Chapter 1

上班时，职商是一种“影响力游戏”

提高职商是上班时无法逃避的现实

——没有职商的主管，无法胜任工作

培养职商是现实

有人说在上班时，没有必要培养情商。但是，我不这么认为。

公司，是人的集合体。不同的人聚集起来，必然会产生人际关系。人际关系本身，既非善，也非恶，它可以通过情商来改善。培养高职商，是人们在集体生活中必然会遭遇的一种现实。

当然，像“1+1=2”这样，逻辑上可以得出明确答案的问题，通常没有职商介入的余地（有时候，也会被职商影响，而出现“白的”被说成“黑的”的情况……）。但是，人际关系中产生的问题，大多数都没有明确的答案。

举个常见的例子，比如午餐吃什么。

假如是跟同事两个人一起去吃午餐。你想去吃意大利面，而对方想去吃咖喱饭，到底去哪家店呢？这里，就没有逻辑性答案，而是职商问题。对于双方利害不一致的问题，就必须看各方表态了。

这种情况下，决定事件走向的往往是“力量关系”。

如果对方是前辈，拥有较强的发言权，你一定会做出让步，“那就去吃咖喱饭吧！”或者如果对方说“你想吃意大利面的话，也可以呀！”你也会遵从他的意思。如果言行中忽视了这种力量关系，则必然会产生摩擦。

不过，前辈也并不一定会更有发言权。假如你的业绩格外突出，前辈比较有威胁感的话，也许是你更有发言权。发言权并不是一成不变的，它会根据具体状况在双方之间游走。

总而言之，这种情况下，以双方的力量关系为核心来决定事物。我认为，这就是所谓的“职商”。一顿午餐都尚且如此，可以说，在上班时我们每时每刻都在过着这种“几乎每个场面，都存在着双方力量关系的拉锯式抗衡”的集体生活。集体中的人数越多，情况就越复杂，以力量关系决定事物走向的原理则永恒不变。

正是这样，培养高职商是集体生活中无法逃避的现实，是一种日常。事实上，没有任何一家公司不存在人际关系问题。有人认为这是日本企业特有的一种历史悠久的存在。其实，培养高职商技能在苹果和微软等欧美先进企业中也同样如火如荼，经常会听到相关消息。任何一家公司都有人际关系问题。回归正题，有意识地逃避职商的培养，就等同于逃避现实。

对于无法逃避的现实，方法只有一个，即接受这一现实，有所准备，推敲对策，并付诸实施，除此以外毫无办法。在台风登陆这种无法逃避的状况下，依然选择悠闲地钓鱼，那就只能接受遭遇狂风骤雨袭击的现实了。

对于主管而言，高职商是最重要的一项技能

话说回来，其实年轻的时候，员工并没必要过于关注情商问题，而是应该一心扑在眼前的工作上，不断磨炼业务能力，专心致志地创造业绩。这也是公司对你的期望。

但是，成为主管后，这份期望会截然不同。有人认为，主管的工作，位于迄今为止工作的延长线上，这是区别所在。有必要认识到：当上主管之前的工作和当上主管之后的工作，从根本上就是不同的职务。

确实，近年来，很多公司不得不面临主管既是领队又是运动员的窘境，很多主管不得不兼顾实务工作。但是，这不是主管工作的本质。

主管的工作，是分配工作。必须通过安排下属工作、请求上司支持、调动组织，以促进整个部门取得工作成果。

然而，每个人的价值观不同，利害关系也不尽相同。比如，高层为了实现业绩、利益最大化，一定希望下属们全身心投入到业务中。但是，下属们则不一定仅仅为了实现业绩、利益最大化而工作。他们应该更加重视家庭生活和工作的意义。

与其他部门的关系也同样。公司内的各个部门，或多或少都会有一些利益冲突。研发部门追求的是最佳品质，哪怕超出预算；财务部追求的则是尽一切可能削减预算；生产部门追求的是制作生产性高的产品；销售部追求的则是满足客户需求，推出多样化的产品。

公司中经常会存在诸如此类的利害关系，各自的诉求，在各自的立场上也大多是“正确的意见”。因此，很难去协调这种利害关系。仅从道理上去说服，几乎不可能。工作上必须讲道理，但它只是说服对方的必要条件，并不是充分条件。

解决这种难题，正是主管的职责所在。经理揣度双方之间的力量关系，在讨价还价的同时驱动对方，就是“职商”。经理必须具备这种高职商技能。

产生人际关系问题的两个源头

那么，产生人际关系问题的源头是什么呢？

公司里面，左右人际关系的因素有两个。

第一个因素是“权限”。所谓权限，是指挥命令权、职务权、人事权等，可以强制别人做某件事且不容辩解的一种力量。也可以说为了使当事人履行被赋予的职责，而分配给他的“武器”。为了履行主管的职责，必须最大限度运用赋予自己的权限。只是在职商这一课题上，这种权限并非那么有力。

主管的权限影响到的只有自己的下属。位于公司权力机构最末端的主管，对上司自不必说，可以对其他部门行使的权限更是微乎其微。非但如此，如果对自己的下属行使权力过于露骨，也不是什么明智之举。原因在于，虽然权限具有强制性，但也容易催生反叛和摩擦。

职商是“影响力游戏”。于是，影响力就显得尤为重要了。它也是左右人际关系的另一个因素。

所谓影响力，正如社会心理学家罗伯特?B.西奥迪尼在《影响力的武器》一书中所述，让别人说“是”的能力，是一种有意识地让对方往自己希望的方向行动的引导能力。

影响力产生于多种因素。

首先，重要的是信赖关系。这一点理所当然，任何人都不可能听信不值得信赖的人并按他说的去做。肯定会疑神疑鬼，他会不会在背后撤掉梯子，会不会是设下了陷阱让你去跳。

讨对方喜欢也会产生影响力。比如，讨上司喜欢的话，当你卷入麻烦时，他会伸出援手拉你一把，“我来帮你”。或者，给你安排一个前景好的项目也未尝不可。

实际业绩也很重要。取得卓越业绩的人和业绩平平的人，发言权当然会有差别，这一点不难理解。

稀缺性专业知识也同样有力。在这一领域拥有较强的发言权不言而喻，组织中重视你的存在的力量无疑也会起作用。

这里列出的，只是其中一小部分。各种各样的因素，会强化你的影响力。

不过，影响力具有自我繁殖性。

一个影响力形成之后，它会帮助强化其他影响力。例如，你赢得了下属的信任，将整个部门管理得井井有条，把这些看在眼里的总监也会给你好评。说不定因为跟你建立了良好的关系，还能在此基础上与你的下属建立起良好关系呢。当下属认识到你对总监的影响力增强后，追随你的动机会更强。

或者，当你成功地在高层那里树立起良性认知后，与你有利益冲突的部门看到你背后高层的“影子”，态度也会软下来。这样一来，你就能在关于利害调整的谈判中占据有利地位。当高层看到你能顺利协调公司内部事务时，对你的信赖会更多一分，从而更加认可你的价值。

提到职商，很多人都会抱有诸如“阴谋诡计”和“内幕交易”等负面印象，事实并非如此。你要做的是，利用一切可以利用的机会去打造自己的影响力，并且打造出影响力不断增强的良性循环。

所谓职商，其实就是一场“影响力游戏”。

拒绝处处逢迎

——培养高职商的不变法则

处处逢迎的人，反而会将自己置于尴尬的境地

也许有人会说，职商不就是指“在人际关系中，处处逢迎、游刃有余”嘛。

看清公司里面的力量关系，采取明智的行动当然必要。但是，这与“处处逢迎”一词所蕴含的含义截然不同。确切地说，目光短浅地钻营，反而会恶化自己在公司的作为。

最容易理解的是“八面玲珑”。对谁都一味附和，从不得罪任何人。

诚然，“多交友，少树敌”是职商的不变法则。所以，跟任何人打交道都带着善意这一点非常重要。但是，与任何人打交道都带着善意，和对任何人都曲意附和，是截然不同的两码事。

打个比方，上班时有两个人意见相左。

如果两个人都强有力，那么周围的人就要好好考虑一下如何站队了。倘若轻易赞同了其中一方的意见，势必会导致与另一方之间关系的恶化。这种情况下，如果分别对双方都表达了赞同意见，那么就要设法保证自己当时的“人身安全”了。

然而，无论周旋得多么天衣无缝，也难逃被发现是“两面派”的命运。在场的其他人，肯定会发现你对不同的人说不同的话。这话还会传到对立双方中势力较强的一方。这样一来，所有人对你的信任都会一落千丈。无论你怎么解释，别人都不会再相信你，你在职场的影响力也会随之跌入谷底。于是，“八面玲珑”势必会变成“四处碰壁”。

结果，“八面玲珑”的人为了保护自己，陷入欺骗对方的尴尬境地。这与带着善意和他人打交道截然不同。况且，这种一时的场面应付，也许当时成功了，但过后必定会败露。

培养高职商技能是一场持久战

在上班时，有一点必须意识到，即“培养高职商技能是 一场持久战”。

一个人从初入职场到退休，有近40年时间在同一家公司工作。近年来，中途跳槽的人有所增加，但如果不在同一家公司坚持3~5年，恐怕也不会有什么像样的业绩。在这么长的时期内，要在一定的固定人际关系中度过。

这一点非常关键。原因在于，长期一起共事，周围的人全都能看清一个人的人品。爱耍小聪明、见风使舵等习惯，即使一时奏效，有朝一日终会被识破。

这个代价太大了，将彻底失去别人的信赖。

所谓职商，就是能用得动别人的能力。并且，需要尽最大可能，使别人自发地行动起来。为此，就要在双方力量关系的背景下，采取各种各样的心理策略。但是，大前提是必须有信赖，否则无从谈起。

本来，没有获取周围信任的人就没什么影响力。这样被大家轻视，也理所当然。如果需要别人办事，对方会觉得“那个人的话不能信”，即使你的要求完全合理，人家也根本不予理会。

经常有人说“重点在于说了什么，而不是谁说的”，对此我表示强烈怀疑。现实世界中最常被问到的，是“谁说的”。只有先解开这个疑惑，人们才会去仔细揣摩“说了什么”。

因此，信赖是职商的基石。没有信赖，职商就无从谈起。

积攒了足够信赖的人，才能长期立于有利地位

那么，要想赢得信赖，应该怎么做呢？

答案非常简单，即诚实，除此之外别无他物。

有礼有节，谦虚，不说谎话，遵守约定和规则，对任何人都一视同仁，态度不因人而异，认真地听人讲话，犯了错误敢于承担并道歉……我们要忠实地遵守这些从幼儿园就开始学习的做人的基本道理。

此外，还有作为职场人的诚实。所有的职场人，都背负着这样的期待：通过满足客户需求，与社会和谐并进，为公司做贡献。这是一切工作的基本要求。只有忠实地遵守这个基本要求，才能逐步建立起自己作为职场人的信赖关系。

只能通过平时的一点一滴，在所有场合保持自己的诚实性，才能积攒起周围人们对自己的信赖。信赖的储蓄量，正是你职商基础的牢固度。

任何人在工作中都可能出现失误。失误一次，信赖就减少一分。这时，保护你的就是“储蓄的信赖”了。只要储蓄得足够多，就不至于一次失误后信赖就跌入谷底。只要不是致命的失误，周围被影响到的人也会原谅你。即使公司内部有人把你视为眼中钉，也自会有信赖你的人来力挺你。

但是，如果平时就不实诚，则会让周围的人产生“那个人的确差劲”的印象，并在心里打上这样的烙印。这样一来，则万事休矣。你在公司内的地位将全面坍塌。

此外，职商并不全是漂亮话。

有时，你会面临不得不与人为敌的局面。也许会遭受一部分人背地里的毁谤，或者被强加诚实或不诚实的苛刻判断。

这种情况下，保护你的也是信赖储蓄。当对立方的“信赖储蓄”少于你的“信赖储蓄”时，周围的人支持你的可能性应该更高。反之，当你的信赖储蓄较少，对立方巧妙地拉拢了周围的人，无疑会让你跌进不利状况。

所以，要在“枪林弹雨”的职场中生存下来，首先要做的是把诚实贯彻下去。诚实地做事，可能会从两面三刀的人身上吃些苦头。但是，时间会证明一个人的真正价值。

先不要被眼前的事务迷惑，而把平时的信赖储蓄放在第一位。

培养高职商技能是一场持久战。

只有为职商打好坚实基础的人，才能永远立于不败之地。

向他人传达“你很重要”的信号

——在上班时提高职商的重要战略

给予对方真正需要的东西，是发动别人的唯一方法

“职商方面最好的参考书是什么？”

当被问到这一问题，我会推荐《影响力》（戴尔?卡耐基著）。原因在于，当深究“何为职商”，我发现正是影响别人，使他们按照自己的意图行动起来。这本书总结了影响他人的原则，是提高职商技能方面绝对不可错过的必读书目。

这本书中总结了很多重要精髓，其中我认为尤其重要的一项，是“给他重要感”。在这里，卡耐基做了一个这样的设问。

“要想影响别人，唯一的方法是给对方真正想要的东西。对方想要的是什么呢？”

答案在这里。

优秀心理学家威廉?詹姆斯曾说，“人类性格中最强烈的，是渴望得到别人认同的心情”。请注意，在这句话里，詹姆斯没有用到希望、盼望、期望等温吞的词语，而是用了“渴望”一词。

这才是一直扰乱着人心的灼热渴望。能够正确满足他人这种心灵饥渴的人少之又少，只有能做到这一点的人，才能笼络住人心。

这与我个人的实际体验完全一致。

的确，回过头去看我的个人经历，业绩上不去、无人认同、没有人愿意跟我合作时，最为痛苦。愿意为了取得好的结果而拼命努力时，只是因为一心想要得到别人说“你很重要”的认可。并且，把认可自己的人当成“自己人”，并希望为他出一份力。我真切感受到，这些其实都是再自然不过的心理活动。

因此，我意识到，要向每一个人传达“你，对我来说很重要”的信号。我认为，这是增加同盟的最佳方法，也是高职商的根源。

抓住一切机会，告诉对方“你很重要”

打招呼是基本。

打招呼，是传达“我认识你”的暗号。可以说，它是向对方传达“你很重要”的第一小步。然而，总是有人会忽视它。

例如，有人在公司走廊里擦肩而过，却一个招呼都不打，这简直太恐怖了。原因在于，不打招呼，其实相当于向对方传达了“你对我来说不重要”的暗号。相当于每天都在为自己树立“敌人”。

叫得出对方的名字也很重要。

有一个非常有趣的心理测试。有人做过调查，关于对方说什么话时，人们最高兴。直觉上大家会以为是“谢谢、你真厉害”等话，其实不然，而是本人的名字。

理所当然，无论是谁，都不会刻意去记自己毫不关心的人的名字。也就是说，对方会把你是否记住了他的名字，作为判断你怎么看待他的标尺。要向对方传达“你很重要”的信息，首先要记住对方的名字。并且，打招呼时说出对方的名字很重要。

其实，成功人士中的大多数都践行着这一点。一位在某大型企业中做到董事级别的朋友，从他当上主管开始，就坚持在笔记本上记录大家的名字和履历，并努力背诵下来，记录对象上至高层领导，下至自己的直属下属，甚至还有部门的新员工。他说：“其他部门尚未熟悉公司情况的新员工，被叫出名字后百分之百会神采飞扬哟！而且，会变成我的拥护者。”

此外，尽量用有针对性的话题搭话，效果会更好。

例如，早上到公司时跟下属打招呼，不用通常的寒暄语，而是用“××，昨天的会，结果如何？”或者“这个周末，你们全家出去旅行了吧？玩得怎么样？”等跟对方密切相关的话题。

其中，也有人用“今天状态怎么样？”“今天就拜托你了”等搭话，但是这样效果不明显。因为这些话对任何人都能说。相比之下，还是个别而具体的问候效果更佳。原因在于，这样相当于向对方传达了“我很关心你”“在我心里，你不同于其他人，你是很重要的”这样的信息。

倾听对方，等于表达敬意

倾听也很重要。

认真倾听对方讲话，相当于向对方表达敬意。

首先，需要注意的，是要有认真倾听的姿态。我也经常会犯这样的错误，忙的时候如果有人跟我讲话，回答时会眼睛都不离开电脑屏幕。其实，这样的行为，相当于向对方传达了“你说的话，根本不值得一听”。一定要采取与对方面对面的姿势，或者告诉对方“我现在正忙，待会儿再去找你”，这样也不至于伤害对方的自尊心。

另外，听对方说话时，要真诚地倾听，努力理解对方的真实想法。

这相当于向对方传达“你说的话，很值得听”。泛泛听一下立刻表达自己的意见，打断别人的话是大忌。因为这相当于说“我说的话比你说的更有价值”。对方会受到伤害，觉得“自己的价值被贬低了”，内心对你的排斥一定会继续加剧。

商量、征求意见也比较有效。

打个比方，你有一个希望能够实施的企划案。这时，一定要去找对是否采用企划案有决定权人谈一谈。不但能从他那里获得一些有益的建议，还能让他知道“你很重视他的意见”，所以才特地去找他谈，有双重意义。人们总是对认可自己重要的人产生好感。因为很容易结成同盟。当然，企划案本身的质量也很关键，但是，真正决定是否采用你的企划案的，是能不能获得对这一判断有绝对影响力的人物的支持。

高明地求人，也相当于向对方传达了“你很重要”。

重点在于，要了解清楚对方的专长领域。几乎所有人都有这个倾向，当有人来请教自己专长领域方面的问题，自尊心都会得到极大满足。

例如，当电脑出故障时，去请在电脑操作方面自信满满的人来帮忙；碰到英语文章中不理解的部分，去找自认为英语很好的人来翻译。大多数情况下，当对方发现“这个人很了解我”，会大大提高对你的好感。

比夸奖更重要的

夸奖对方，也是告诉对方“你很重要”的一个妙招。

但是，如果夸得不恰当，反而会产生负面效果，所以需要格外小心。这里的关键是要具体。

经常会看到有些人，只是一味地说些泛泛的恭维话。“你真能干”“你好努力”等这种抽象的夸奖，无法打动对方的内心。说不定反而会弄巧成拙，让对方觉得“只是嘴上说说罢了！根本就不了解我嘛！”，反而对你产生不信任感。

高明的人，夸奖对方时则一定会穿插一些具体的场景。

例如，对乐于帮助后辈的下属，只说“你很乐于助人呀！”和“昨天你在指导A时，目光那么真诚。能够自然而然地做到这一点，其实非常难得呀”这两种说法中，哪一种更让人开心？显然是第二种。

原因在于，他因此知道“你认真观察了我的一举一动”。人们在感受到对方“在看我”“在关心我”时，会极大地满足自己的重要感。

通过观察幼儿，可以清楚地发现当父母在关注自己时，他们会哭泣、说俏皮话、调皮捣蛋。至于接下来是得到父母的安抚“好了，好了”，还是会被责备“你在干吗”，其实不那么重要。总之，他们希望父母的目光集中在自己身上，希望自己的重要感被满足。而且，在父母的注视下，他们更容易安心入睡。

这一点，在成人身上也不会改变。让对方知道“我一直在关注你”也很重要。从这个意义上来看，可以说，在本质上满足重要感的并不是夸奖。人们常说“夸奖八分，责备两分”，重点不在于“夸奖还是责备”，而是“是否认真关注了”。其实，受到带有具体场景的严肃训斥后，反倒能从中捕捉到“对方在关注自己”的信息，会感到喜悦。

总而言之，要让对方知道“他很重要”，需要从平时的一点一滴做起，最重要的，是让每个人感受到你在真诚地关注他。“现在在做什么工作？”“有什么烦心事吗？”“爱好是什么？”“最重视什么？”……带着这样的关心细心观察对方，是你迈向把对方变成“同盟”的第一步。

赢在上班时，要先付出

——不能做老好人

建立互助关系网的方法

“报答性原理”是商务类书籍中频繁使用的术语之一，在职商方面，同样也是一个尤为重要的课题。

众所周知，所谓“报答性原理”，是通过提供对对方而言有某种价值的东西，让对方觉得有强烈必要对自己有所报答。这是影响力的源泉。原因是，以对方“必须有所报答”的心理为杠杆，对方自发地按照自己意图行动的可能性会大大提高。

归根结底，职商的高低，与让多少人感受到报答性直接相关。

因此，从一开始，你有必要向尽可能多的人提供有某种价值的东西。上班时，这种机会成千上万，只需最大限度地加以利用即可。

比如，有人遇到困难了，帮他一把。哪怕很小的事也没关系。有人用复印机遇到困难时，教他怎么使用；下属在工作上遇到难题了，一起商量解决办法；其他部门解决问题时，伸出援手……

平时脚踏实地地做好这些事，万一有一天你遇到了困难，一定会有人伸出手去帮你。或者当你有事求助于别人时，对方也一定愿意提供帮助。

当然，当别人向你提供了某种有价值的东西，与此相对，你必须有所回报。这样，彼此利用“报答性原理”，不但深化了良性的人际关系，还能同时建立起信赖关系。

如果能在公司内部广泛建立这样的互助关系网，你就拥有一定的职商了。

归根结底，人是无利不起早

不过，在利用“报答性原理”时，需要注意以下几点。

首先，需要明白“报答性”麻烦的一面。即“你帮了我，我必须有所回报”的想法，出于义务感，很可能给对方造成强烈的思想负担。

即使出于义务感，也有可能采取对你有利的行动，但是，一旦成为负担，这种互助关系必将无法长久存续。因为对方会开始害怕面对你。

所以，冷不防向对方提供过大价值的行为，并不受欢迎。先从提供微小价值的事情开始，然后双方开始利用“报答性原理”，并逐渐加大彼此提供的价值，才是明智之举。

其次，对报答性不能抱太大期望，这一点也同样重要。

想必大家在这方面都或多或少有些惨痛经历。比如，对新来的同事曾不胜其烦地帮忙，有事想找对方帮忙时，却被一口回绝的经历。如果是令对方很为难的事也就罢了，但远远没到那个程度，感觉就像遭受了突如其来的背叛。工作中最大的打击，莫过于求助无门。

我本人，迄今为止也有过多次类似经历。所以，我一直告诫自己，“不对报答性抱太大期望”。当有事需要请别人帮忙时，必然让对方觉得有利可图。

毫不含蓄地讲，人都是无利不起早。

“报答性原理”的确有效，但不得不承认，与眼前利益比较一下还是略显薄弱。倒不如说，对报答性的期望过高，在为对方利益考虑方面难免略有不足，反而会产生负面影响。想让别人为你办事，那就得给他利益。不妨冷静地看待这个问题，即“报答性原理”只能作为后援。

人情洒在水里

此外，对于不遵守“报答性原理”的人，还要注意控制自己的负面情绪。世界上确实有不报恩的人。对于这样的人，产生负面情绪从情理上来说也是理所当然。

但是，切忌把这种情绪表现出来。

曾经发生过这样一件事。

几位经理在一起喝酒。酒过三巡后，其中一位经理开始抱怨自己的下属。这个下属在其他部门评价不好，转到了自己的部门，自己想办法让他升上了组长，对他说：“恭喜你，好好干吧！”结果对方不但没感谢自己，还撂下这样的话：“有什么好恭喜的！跟我同期的早就当上组长了……”

他对这个缺乏自知之明而又嘴上不饶人的下属，当场就想痛骂一顿。不过，当时还是劝住了自己，只能在酒桌上一吐为快。

当然，这种心情可以理解。但是，作为听的一方，我觉得很无聊。不仅如此，内心对这位经理的评价也会降低，感觉气量真小。打量一下除他以外的几位，无一不在苦笑。

长野县上田市的前山寺里，有一句刻在石头上的名言：

人情洒于水中，恩泽刻于石上

这句格言，对于职场人也非常有效。

有意识地运用“报答性原理”，向他人提供有价值的东西固然是重要战略。但与此同时，还有一种悖论存在，也是对不知恩图报的人产生负面情绪的原因。要想从这一悖论中抽离出来，就要常用“人情洒人水中”的格言劝慰自己。并且，把自己受到的恩泽刻在石头上。这是最大限度活用“报答性原理”的关键所在。

不要做老好人，一定要检验对方的言行

当然，最为理想的状态，是不求回报，无私地付出。但是，在我看来，在公司这种现实世界里，没必要去做那样的老好人。不，更准确地说，根本不应该去做老好人。

“人现实地活着，与人应该如何活着，是相差甚远的两个命题。因此，关于人应该如何活着，现实中忽视人活着的姿态的人们，不仅无法自立，反而会落得对方想要把他毁灭的下场。原因在于，做了好事后喜欢说大话的人，在大多数的人群中，注定会被毁灭。”

以上是马基雅维利的《君主论》中的一节。

受到不少诋毁的《君主论》，在这里却凝结了在现实社会生存下去的智慧。

的确，正常公司里面，“真正的恶人”并不多。但是，人类是一种自私的生物。这一点，扪心自问，应该任何人都能觉察到。

假如你是个老好人，也只不过是被利己主义的人们巧妙利用了而已。而且，你在上班时一定难以生存。

所以，有必要经常检验对方的言行。为了让“报答性原理”奏效，首先，你要向他人提供有价值的东西。也许，可能会没有回报。这种情况下，就让人情随水流走好了。但是，需要经常检验对方的言行，看对方是否只是在利用你的善意。

并且，假如对方是纯粹的利己主义者，最好跟这样的人保持适当的距离。但是没必要指出对方的缺点，刻意树立一个敌人。不声不响地拉开距离就可以了。这样的人，会被逐渐孤立起来，所以与他疏远一些也不会对你带来负面影响。

反之，重视“报答性原理”的人，则可以逐渐扩张互助关系网，将来在公司内发挥影响力的可能性会很大。与这样的人建立起良好的人际关系，有朝一日他会成为你强有力的后援。

首先，要给予。

但是，不要做老好人。

这是职商的不变法则之一。

把私心打造成大义

——如果没有强烈的欲望，无法在上班时制胜

没有人为了私心提供帮助

“动机为善，则不会有私心。”

据说，稻盛和夫先生就经常这样鞭策自己。

举着“为了实现电话费降价”的大旗，成立了日本第二家电话公司（现KDDI）时，他也自问自答“自己想做的事情，真的是为了国民的利益，还是出于自己想出名的私心呢？”据说，他是在做到心无旁骛后，才开始付诸实施。

正因为如此，第二电话公司才取得了成功。而且，还是在与压倒性强者NTT的竞争中。没有人会为了某个人的私心而提供帮助。正因为受到稻盛先生的大义感召，员工才齐心协力，在与NTT的残酷竞争中赢得一席之地。而且，正是因为这份大义中不存在虚假，第二电话公司才能最终获得国民的支持。

舍弃私心——这是主管实现高职商技能非常重要的一点。

我还是在瑞可利就职时，深切感受到了这一点。

当时，我担任事业总监。事业总监的工作中，大多数都是职场人际关系管理。领导下属们完成工作，进行部门间调整。为了得到高层的支持，进行事前疏通。有时，还要暗地里与利益冲突部门开战。这份工作尽管总是要恶战苦斗，但是能在完成一项重大工作后收获强烈的成就感。

但是，我有一个梦想，就是希望有朝一日独立出来。而且，我相信自己可以利用之前建立起来的人脉，从事人力资源咨询师这样一份有社会价值的工作。于是，做出了一年之后离职、独立创业的决定。我没有在公司内透露消息，秘密开始进行独立准备工作。

当然，对瑞可利的工作我还是全力以赴，可以说是所谓的身兼多职吧。虽然有一定的压力，但是朝着自己的梦想努力，再苦都不觉得。数月后，我竟然有了一项不可思议的发现。

在瑞可利的工作，比之前进展得顺利了。与上司、下属、其他部门之间的关系也越来越好了，冲突减少了。之前经常在会议等场合唱反调的人，也莫名其妙地开始对我的提案投赞成票。

当时感觉很不可思议，后来才发现原因所在。即产生了退意的我，不再有私心。

在此之前，“在瑞可利大有作为”“提高业绩”的想法很强烈。但是，决定离职以后，所有的一切都变得无足轻重了。正因如此，在面对“对公司而言最好的选择”“对客户而言最好的做法”这样的判断时，才不再受到私心的影响。所以，赞成我的提案的人才会增多。我这样反思。

因为决定离职，我在公司的影响力才有好转，其实是一个无比讽刺的事实。不过，这时我才得以深刻体会到舍弃私心的重要性。

私心是最强动力

然而，对普通人而言，舍弃私心很难。

我本人，也不过是在决定离职以后，无意识中舍弃了私心而已。绝不是私心本身消失了，而是有了独立创业这一更强烈的私心，这才是最强大的动力。关于应该如何应对私心，这个问题，我也答不出来。

有一天，我有幸读了松下幸之助的著作《决断的经营》（PHP研究所），并且从这本书中收获了重要发现。

这是很早以前的一件轶事。松下电器（现为Panasonic）在创立一年后的1936年，想进军电灯泡市场。问题出在价格方面。当时，T公司的电灯泡处于一流地位，售价最高，36钱[1]。三流、四流的电灯泡，售价低于它的一半。而松下先生，想把售价定为36钱，为此他遍访了全国各地的代理商。

但是，得到的是悉数驳回，大家都说“松下简直是乱来！”松下电器的电灯泡没有任何业绩，不可能和T公司的价格一样，毕竟人家拥有行业一流的品牌，以三流的价格出售，估计还马马虎虎。

当你把私心升华为大义，你就拥有了强大的影响力

貌似当时松下先生也大失所望，尽管这是再自然不过的道理。于是，松下先生改变了视角，想出一个新的战略，改为去全国的零售店游说。

“这可不是关乎某个人、关乎松下电器一家公司的问题，而是关乎我们国家能否再打造出一个一流制造品牌的重大问题。相扑比赛中，如果只有一个横纲选手（日本相扑力士的最高等级）的话，比赛肯定不精彩。有两个人互相对立、竞争，比赛才有看头。电器行业也是，有两个横纲同时存在，这个行业才能继续进步。从这个意义来讲，为了把松下电器培养成横纲，我们的电灯泡也请以36钱的价格出售。尽管商业讲究现实，但是现实的商业，也需要对未来的憧憬。请大家把这只电灯泡当作对未来的憧憬！”

简而言之，他举起了“促进行业向上发展”这一大义的旗帜，并打动了全国的零售店，实现了以36钱的价格出售。当然，毋庸置疑，之所以能取得这样的结果，还是得益于松下先生迄今为止培养起来的信赖关系。在信赖关系的基础上，举起了为整个行业发展考虑的大旗，所以极大地打动了他们的心。

而且，这是创业一年后发生的事。松下先生，应该有希望事业成功的强烈私心。正因如此，松下先生顶着很大的压力，才能认真想出以大义之名的良策。只有当强烈的私心和大义相结合，才能催生出强大的动力。

所以，我认为，没有必要舍弃私心。

假装出一副舍弃私心的样子，周围的人还是会发现。倒不如说，因为私心是生存的原动力，所以私心越强烈越好。上班时是一场“战争”，如果没有强烈的私心，则无法在激烈的“战场”上生存下来。

不过，需要常常举起大义的旗帜，多用“为了整个公司”“为了整个部门”这种大义。要认真地思考这种大义，当你把私心升华为大义，你就拥有了强大的影响力。

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【注释】

[1] 36钱，指日本昭和时代大正钱币。