上班时,职商是一种“影响力游戏”

提高职商是上班时无法逃避的现实

——没有职商的主管,无法胜任工作

培养职商是现实

有人说在上班时,没有必要培养情商。但是,我不这么认为。

公司,是人的集合体。不同的人聚集起来,必然会产生人际关系。人际关系本身,既非善,也非恶,它可以通过情商来改善。培养高职商,是人们在集体生活中必然会遭遇的一种现实。

当然,像“1+1=2”这样,逻辑上可以得出明确答案的问题,通常没有职商介入的余地(有时候,也会被职商影响,而出现“白的”被说成“黑的”的情况……)。但是,人际关系中产生的问题,大多数都没有明确的答案。

举个常见的例子,比如午餐吃什么。

假如是跟同事两个人一起去吃午餐。你想去吃意大利面,而对方想去吃咖喱饭,到底去哪家店呢?这里,就没有逻辑性答案,而是职商问题。对于双方利害不一致的问题,就必须看各方表态了。

这种情况下,决定事件走向的往往是“力量关系”。

如果对方是前辈,拥有较强的发言权,你一定会做出让步,“那就去吃咖喱饭吧!”或者如果对方说“你想吃意大利面的话,也可以呀!”你也会遵从他的意思。如果言行中忽视了这种力量关系,则必然会产生摩擦。

不过,前辈也并不一定会更有发言权。假如你的业绩格外突出,前辈比较有威胁感的话,也许是你更有发言权。发言权并不是一成不变的,它会根据具体状况在双方之间游走。

总而言之,这种情况下,以双方的力量关系为核心来决定事物。我认为,这就是所谓的“职商”。一顿午餐都尚且如此,可以说,在上班时我们每时每刻都在过着这种“几乎每个场面,都存在着双方力量关系的拉锯式抗衡”的集体生活。集体中的人数越多,情况就越复杂,以力量关系决定事物走向的原理则永恒不变。

正是这样,培养高职商是集体生活中无法逃避的现实,是一种日常。事实上,没有任何一家公司不存在人际关系问题。有人认为这是日本企业特有的一种历史悠久的存在。其实,培养高职商技能在苹果和微软等欧美先进企业中也同样如火如荼,经常会听到相关消息。任何一家公司都有人际关系问题。回归正题,有意识地逃避职商的培养,就等同于逃避现实。

对于无法逃避的现实,方法只有一个,即接受这一现实,有所准备,推敲对策,并付诸实施,除此以外毫无办法。在台风登陆这种无法逃避的状况下,依然选择悠闲地钓鱼,那就只能接受遭遇狂风骤雨袭击的现实了。

对于主管而言,高职商是最重要的一项技能

话说回来,其实年轻的时候,员工并没必要过于关注情商问题,而是应该一心扑在眼前的工作上,不断磨炼业务能力,专心致志地创造业绩。这也是公司对你的期望。

但是,成为主管后,这份期望会截然不同。有人认为,主管的工作,位于迄今为止工作的延长线上,这是区别所在。有必要认识到:当上主管之前的工作和当上主管之后的工作,从根本上就是不同的职务。

确实,近年来,很多公司不得不面临主管既是领队又是运动员的窘境,很多主管不得不兼顾实务工作。但是,这不是主管工作的本质。

主管的工作,是分配工作。必须通过安排下属工作、请求上司支持、调动组织,以促进整个部门取得工作成果。

然而,每个人的价值观不同,利害关系也不尽相同。比如,高层为了实现业绩、利益最大化,一定希望下属们全身心投入到业务中。但是,下属们则不一定仅仅为了实现业绩、利益最大化而工作。他们应该更加重视家庭生活和工作的意义。

与其他部门的关系也同样。公司内的各个部门,或多或少都会有一些利益冲突。研发部门追求的是最佳品质,哪怕超出预算;财务部追求的则是尽一切可能削减预算;生产部门追求的是制作生产性高的产品;销售部追求的则是满足客户需求,推出多样化的产品。

公司中经常会存在诸如此类的利害关系,各自的诉求,在各自的立场上也大多是“正确的意见”。因此,很难去协调这种利害关系。仅从道理上去说服,几乎不可能。工作上必须讲道理,但它只是说服对方的必要条件,并不是充分条件。

解决这种难题,正是主管的职责所在。经理揣度双方之间的力量关系,在讨价还价的同时驱动对方,就是“职商”。经理必须具备这种高职商技能。

产生人际关系问题的两个源头

那么,产生人际关系问题的源头是什么呢?

公司里面,左右人际关系的因素有两个。

第一个因素是“权限”。所谓权限,是指挥命令权、职务权、人事权等,可以强制别人做某件事且不容辩解的一种力量。也可以说为了使当事人履行被赋予的职责,而分配给他的“武器”。为了履行主管的职责,必须最大限度运用赋予自己的权限。只是在职商这一课题上,这种权限并非那么有力。

主管的权限影响到的只有自己的下属。位于公司权力机构最末端的主管,对上司自不必说,可以对其他部门行使的权限更是微乎其微。非但如此,如果对自己的下属行使权力过于露骨,也不是什么明智之举。原因在于,虽然权限具有强制性,但也容易催生反叛和摩擦。

职商是“影响力游戏”。于是,影响力就显得尤为重要了。它也是左右人际关系的另一个因素。

所谓影响力,正如社会心理学家罗伯特?B.西奥迪尼在《影响力的武器》一书中所述,让别人说“是”的能力,是一种有意识地让对方往自己希望的方向行动的引导能力。

影响力产生于多种因素。

首先,重要的是信赖关系。这一点理所当然,任何人都不可能听信不值得信赖的人并按他说的去做。肯定会疑神疑鬼,他会不会在背后撤掉梯子,会不会是设下了陷阱让你去跳。

讨对方喜欢也会产生影响力。比如,讨上司喜欢的话,当你卷入麻烦时,他会伸出援手拉你一把,“我来帮你”。或者,给你安排一个前景好的项目也未尝不可。

实际业绩也很重要。取得卓越业绩的人和业绩平平的人,发言权当然会有差别,这一点不难理解。

稀缺性专业知识也同样有力。在这一领域拥有较强的发言权不言而喻,组织中重视你的存在的力量无疑也会起作用。

这里列出的,只是其中一小部分。各种各样的因素,会强化你的影响力。

不过,影响力具有自我繁殖性。

一个影响力形成之后,它会帮助强化其他影响力。例如,你赢得了下属的信任,将整个部门管理得井井有条,把这些看在眼里的总监也会给你好评。说不定因为跟你建立了良好的关系,还能在此基础上与你的下属建立起良好关系呢。当下属认识到你对总监的影响力增强后,追随你的动机会更强。

或者,当你成功地在高层那里树立起良性认知后,与你有利益冲突的部门看到你背后高层的“影子”,态度也会软下来。这样一来,你就能在关于利害调整的谈判中占据有利地位。当高层看到你能顺利协调公司内部事务时,对你的信赖会更多一分,从而更加认可你的价值。

提到职商,很多人都会抱有诸如“阴谋诡计”和“内幕交易”等负面印象,事实并非如此。你要做的是,利用一切可以利用的机会去打造自己的影响力,并且打造出影响力不断增强的良性循环。

所谓职商,其实就是一场“影响力游戏”。

拒绝处处逢迎

——培养高职商的不变法则

处处逢迎的人,反而会将自己置于尴尬的境地

也许有人会说,职商不就是指“在人际关系中,处处逢迎、游刃有余”嘛。

看清公司里面的力量关系,采取明智的行动当然必要。但是,这与“处处逢迎”一词所蕴含的含义截然不同。确切地说,目光短浅地钻营,反而会恶化自己在公司的作为。

最容易理解的是“八面玲珑”。对谁都一味附和,从不得罪任何人。

诚然,“多交友,少树敌”是职商的不变法则。所以,跟任何人打交道都带着善意这一点非常重要。但是,与任何人打交道都带着善意,和对任何人都曲意附和,是截然不同的两码事。

打个比方,上班时有两个人意见相左。

如果两个人都强有力,那么周围的人就要好好考虑一下如何站队了。倘若轻易赞同了其中一方的意见,势必会导致与另一方之间关系的恶化。这种情况下,如果分别对双方都表达了赞同意见,那么就要设法保证自己当时的“人身安全”了。

然而,无论周旋得多么天衣无缝,也难逃被发现是“两面派”的命运。在场的其他人,肯定会发现你对不同的人说不同的话。这话还会传到对立双方中势力较强的一方。这样一来,所有人对你的信任都会一落千丈。无论你怎么解释,别人都不会再相信你,你在职场的影响力也会随之跌入谷底。于是,“八面玲珑”势必会变成“四处碰壁”。

结果,“八面玲珑”的人为了保护自己,陷入欺骗对方的尴尬境地。这与带着善意和他人打交道截然不同。况且,这种一时的场面应付,也许当时成功了,但过后必定会败露。

培养高职商技能是一场持久战

在上班时,有一点必须意识到,即“培养高职商技能是 一场持久战”。

一个人从初入职场到退休,有近40年时间在同一家公司工作。近年来,中途跳槽的人有所增加,但如果不在同一家公司坚持3~5年,恐怕也不会有什么像样的业绩。在这么长的时期内,要在一定的固定人际关系中度过。

这一点非常关键。原因在于,长期一起共事,周围的人全都能看清一个人的人品。爱耍小聪明、见风使舵等习惯,即使一时奏效,有朝一日终会被识破。

这个代价太大了,将彻底失去别人的信赖。

所谓职商,就是能用得动别人的能力。并且,需要尽最大可能,使别人自发地行动起来。为此,就要在双方力量关系的背景下,采取各种各样的心理策略。但是,大前提是必须有信赖,否则无从谈起。

本来,没有获取周围信任的人就没什么影响力。这样被大家轻视,也理所当然。如果需要别人办事,对方会觉得“那个人的话不能信”,即使你的要求完全合理,人家也根本不予理会。

经常有人说“重点在于说了什么,而不是谁说的”,对此我表示强烈怀疑。现实世界中最常被问到的,是“谁说的”。只有先解开这个疑惑,人们才会去仔细揣摩“说了什么”。

因此,信赖是职商的基石。没有信赖,职商就无从谈起。

积攒了足够信赖的人,才能长期立于有利地位

那么,要想赢得信赖,应该怎么做呢?

答案非常简单,即诚实,除此之外别无他物。

有礼有节,谦虚,不说谎话,遵守约定和规则,对任何人都一视同仁,态度不因人而异,认真地听人讲话,犯了错误敢于承担并道歉……我们要忠实地遵守这些从幼儿园就开始学习的做人的基本道理。

此外,还有作为职场人的诚实。所有的职场人,都背负着这样的期待:通过满足客户需求,与社会和谐并进,为公司做贡献。这是一切工作的基本要求。只有忠实地遵守这个基本要求,才能逐步建立起自己作为职场人的信赖关系。

只能通过平时的一点一滴,在所有场合保持自己的诚实性,才能积攒起周围人们对自己的信赖。信赖的储蓄量,正是你职商基础的牢固度。

任何人在工作中都可能出现失误。失误一次,信赖就减少一分。这时,保护你的就是“储蓄的信赖”了。只要储蓄得足够多,就不至于一次失误后信赖就跌入谷底。只要不是致命的失误,周围被影响到的人也会原谅你。即使公司内部有人把你视为眼中钉,也自会有信赖你的人来力挺你。

但是,如果平时就不实诚,则会让周围的人产生“那个人的确差劲”的印象,并在心里打上这样的烙印。这样一来,则万事休矣。你在公司内的地位将全面坍塌。

此外,职商并不全是漂亮话。

有时,你会面临不得不与人为敌的局面。也许会遭受一部分人背地里的毁谤,或者被强加诚实或不诚实的苛刻判断。

这种情况下,保护你的也是信赖储蓄。当对立方的“信赖储蓄”少于你的“信赖储蓄”时,周围的人支持你的可能性应该更高。反之,当你的信赖储蓄较少,对立方巧妙地拉拢了周围的人,无疑会让你跌进不利状况。

所以,要在“枪林弹雨”的职场中生存下来,首先要做的是把诚实贯彻下去。诚实地做事,可能会从两面三刀的人身上吃些苦头。但是,时间会证明一个人的真正价值。

先不要被眼前的事务迷惑,而把平时的信赖储蓄放在第一位。

培养高职商技能是一场持久战。

只有为职商打好坚实基础的人,才能永远立于不败之地。

向他人传达“你很重要”的信号

——在上班时提高职商的重要战略

给予对方真正需要的东西,是发动别人的唯一方法

“职商方面最好的参考书是什么?”

当被问到这一问题,我会推荐《影响力》(戴尔?卡耐基著)。原因在于,当深究“何为职商”,我发现正是影响别人,使他们按照自己的意图行动起来。这本书总结了影响他人的原则,是提高职商技能方面绝对不可错过的必读书目。

这本书中总结了很多重要精髓,其中我认为尤其重要的一项,是“给他重要感”。在这里,卡耐基做了一个这样的设问。

“要想影响别人,唯一的方法是给对方真正想要的东西。对方想要的是什么呢?”

答案在这里。

优秀心理学家威廉?詹姆斯曾说,“人类性格中最强烈的,是渴望得到别人认同的心情”。请注意,在这句话里,詹姆斯没有用到希望、盼望、期望等温吞的词语,而是用了“渴望”一词。

这才是一直扰乱着人心的灼热渴望。能够正确满足他人这种心灵饥渴的人少之又少,只有能做到这一点的人,才能笼络住人心。

这与我个人的实际体验完全一致。

的确,回过头去看我的个人经历,业绩上不去、无人认同、没有人愿意跟我合作时,最为痛苦。愿意为了取得好的结果而拼命努力时,只是因为一心想要得到别人说“你很重要”的认可。并且,把认可自己的人当成“自己人”,并希望为他出一份力。我真切感受到,这些其实都是再自然不过的心理活动。

因此,我意识到,要向每一个人传达“你,对我来说很重要”的信号。我认为,这是增加同盟的最佳方法,也是高职商的根源。

抓住一切机会,告诉对方“你很重要”

打招呼是基本。

打招呼,是传达“我认识你”的暗号。可以说,它是向对方传达“你很重要”的第一小步。然而,总是有人会忽视它。

例如,有人在公司走廊里擦肩而过,却一个招呼都不打,这简直太恐怖了。原因在于,不打招呼,其实相当于向对方传达了“你对我来说不重要”的暗号。相当于每天都在为自己树立“敌人”。

叫得出对方的名字也很重要。

有一个非常有趣的心理测试。有人做过调查,关于对方说什么话时,人们最高兴。直觉上大家会以为是“谢谢、你真厉害”等话,其实不然,而是本人的名字。

理所当然,无论是谁,都不会刻意去记自己毫不关心的人的名字。也就是说,对方会把你是否记住了他的名字,作为判断你怎么看待他的标尺。要向对方传达“你很重要”的信息,首先要记住对方的名字。并且,打招呼时说出对方的名字很重要。

其实,成功人士中的大多数都践行着这一点。一位在某大型企业中做到董事级别的朋友,从他当上主管开始,就坚持在笔记本上记录大家的名字和履历,并努力背诵下来,记录对象上至高层领导,下至自己的直属下属,甚至还有部门的新员工。他说:“其他部门尚未熟悉公司情况的新员工,被叫出名字后百分之百会神采飞扬哟!而且,会变成我的拥护者。”

此外,尽量用有针对性的话题搭话,效果会更好。

例如,早上到公司时跟下属打招呼,不用通常的寒暄语,而是用“××,昨天的会,结果如何?”或者“这个周末,你们全家出去旅行了吧?玩得怎么样?”等跟对方密切相关的话题。

其中,也有人用“今天状态怎么样?”“今天就拜托你了”等搭话,但是这样效果不明显。因为这些话对任何人都能说。相比之下,还是个别而具体的问候效果更佳。原因在于,这样相当于向对方传达了“我很关心你”“在我心里,你不同于其他人,你是很重要的”这样的信息。

倾听对方,等于表达敬意

倾听也很重要。

认真倾听对方讲话,相当于向对方表达敬意。

首先,需要注意的,是要有认真倾听的姿态。我也经常会犯这样的错误,忙的时候如果有人跟我讲话,回答时会眼睛都不离开电脑屏幕。其实,这样的行为,相当于向对方传达了“你说的话,根本不值得一听”。一定要采取与对方面对面的姿势,或者告诉对方“我现在正忙,待会儿再去找你”,这样也不至于伤害对方的自尊心。

另外,听对方说话时,要真诚地倾听,努力理解对方的真实想法。

这相当于向对方传达“你说的话,很值得听”。泛泛听一下立刻表达自己的意见,打断别人的话是大忌。因为这相当于说“我说的话比你说的更有价值”。对方会受到伤害,觉得“自己的价值被贬低了”,内心对你的排斥一定会继续加剧。

商量、征求意见也比较有效。

打个比方,你有一个希望能够实施的企划案。这时,一定要去找对是否采用企划案有决定权人谈一谈。不但能从他那里获得一些有益的建议,还能让他知道“你很重视他的意见”,所以才特地去找他谈,有双重意义。人们总是对认可自己重要的人产生好感。因为很容易结成同盟。当然,企划案本身的质量也很关键,但是,真正决定是否采用你的企划案的,是能不能获得对这一判断有绝对影响力的人物的支持。

高明地求人,也相当于向对方传达了“你很重要”。

重点在于,要了解清楚对方的专长领域。几乎所有人都有这个倾向,当有人来请教自己专长领域方面的问题,自尊心都会得到极大满足。

例如,当电脑出故障时,去请在电脑操作方面自信满满的人来帮忙;碰到英语文章中不理解的部分,去找自认为英语很好的人来翻译。大多数情况下,当对方发现“这个人很了解我”,会大大提高对你的好感。

比夸奖更重要的

夸奖对方,也是告诉对方“你很重要”的一个妙招。

但是,如果夸得不恰当,反而会产生负面效果,所以需要格外小心。这里的关键是要具体。

经常会看到有些人,只是一味地说些泛泛的恭维话。“你真能干”“你好努力”等这种抽象的夸奖,无法打动对方的内心。说不定反而会弄巧成拙,让对方觉得“只是嘴上说说罢了!根本就不了解我嘛!”,反而对你产生不信任感。

高明的人,夸奖对方时则一定会穿插一些具体的场景。

例如,对乐于帮助后辈的下属,只说“你很乐于助人呀!”和“昨天你在指导A时,目光那么真诚。能够自然而然地做到这一点,其实非常难得呀”这两种说法中,哪一种更让人开心?显然是第二种。

原因在于,他因此知道“你认真观察了我的一举一动”。人们在感受到对方“在看我”“在关心我”时,会极大地满足自己的重要感。

通过观察幼儿,可以清楚地发现当父母在关注自己时,他们会哭泣、说俏皮话、调皮捣蛋。至于接下来是得到父母的安抚“好了,好了”,还是会被责备“你在干吗”,其实不那么重要。总之,他们希望父母的目光集中在自己身上,希望自己的重要感被满足。而且,在父母的注视下,他们更容易安心入睡。

这一点,在成人身上也不会改变。让对方知道“我一直在关注你”也很重要。从这个意义上来看,可以说,在本质上满足重要感的并不是夸奖。人们常说“夸奖八分,责备两分”,重点不在于“夸奖还是责备”,而是“是否认真关注了”。其实,受到带有具体场景的严肃训斥后,反倒能从中捕捉到“对方在关注自己”的信息,会感到喜悦。

总而言之,要让对方知道“他很重要”,需要从平时的一点一滴做起,最重要的,是让每个人感受到你在真诚地关注他。“现在在做什么工作?”“有什么烦心事吗?”“爱好是什么?”“最重视什么?”……带着这样的关心细心观察对方,是你迈向把对方变成“同盟”的第一步。

赢在上班时,要先付出

——不能做老好人

建立互助关系网的方法

“报答性原理”是商务类书籍中频繁使用的术语之一,在职商方面,同样也是一个尤为重要的课题。

众所周知,所谓“报答性原理”,是通过提供对对方而言有某种价值的东西,让对方觉得有强烈必要对自己有所报答。这是影响力的源泉。原因是,以对方“必须有所报答”的心理为杠杆,对方自发地按照自己意图行动的可能性会大大提高。

归根结底,职商的高低,与让多少人感受到报答性直接相关。

因此,从一开始,你有必要向尽可能多的人提供有某种价值的东西。上班时,这种机会成千上万,只需最大限度地加以利用即可。

比如,有人遇到困难了,帮他一把。哪怕很小的事也没关系。有人用复印机遇到困难时,教他怎么使用;下属在工作上遇到难题了,一起商量解决办法;其他部门解决问题时,伸出援手……

平时脚踏实地地做好这些事,万一有一天你遇到了困难,一定会有人伸出手去帮你。或者当你有事求助于别人时,对方也一定愿意提供帮助。

当然,当别人向你提供了某种有价值的东西,与此相对,你必须有所回报。这样,彼此利用“报答性原理”,不但深化了良性的人际关系,还能同时建立起信赖关系。

如果能在公司内部广泛建立这样的互助关系网,你就拥有一定的职商了。

归根结底,人是无利不起早

不过,在利用“报答性原理”时,需要注意以下几点。

首先,需要明白“报答性”麻烦的一面。即“你帮了我,我必须有所回报”的想法,出于义务感,很可能给对方造成强烈的思想负担。

即使出于义务感,也有可能采取对你有利的行动,但是,一旦成为负担,这种互助关系必将无法长久存续。因为对方会开始害怕面对你。

所以,冷不防向对方提供过大价值的行为,并不受欢迎。先从提供微小价值的事情开始,然后双方开始利用“报答性原理”,并逐渐加大彼此提供的价值,才是明智之举。

其次,对报答性不能抱太大期望,这一点也同样重要。

想必大家在这方面都或多或少有些惨痛经历。比如,对新来的同事曾不胜其烦地帮忙,有事想找对方帮忙时,却被一口回绝的经历。如果是令对方很为难的事也就罢了,但远远没到那个程度,感觉就像遭受了突如其来的背叛。工作中最大的打击,莫过于求助无门。

我本人,迄今为止也有过多次类似经历。所以,我一直告诫自己,“不对报答性抱太大期望”。当有事需要请别人帮忙时,必然让对方觉得有利可图。

毫不含蓄地讲,人都是无利不起早。

“报答性原理”的确有效,但不得不承认,与眼前利益比较一下还是略显薄弱。倒不如说,对报答性的期望过高,在为对方利益考虑方面难免略有不足,反而会产生负面影响。想让别人为你办事,那就得给他利益。不妨冷静地看待这个问题,即“报答性原理”只能作为后援。

人情洒在水里

此外,对于不遵守“报答性原理”的人,还要注意控制自己的负面情绪。世界上确实有不报恩的人。对于这样的人,产生负面情绪从情理上来说也是理所当然。

但是,切忌把这种情绪表现出来。

曾经发生过这样一件事。

几位经理在一起喝酒。酒过三巡后,其中一位经理开始抱怨自己的下属。这个下属在其他部门评价不好,转到了自己的部门,自己想办法让他升上了组长,对他说:“恭喜你,好好干吧!”结果对方不但没感谢自己,还撂下这样的话:“有什么好恭喜的!跟我同期的早就当上组长了……”

他对这个缺乏自知之明而又嘴上不饶人的下属,当场就想痛骂一顿。不过,当时还是劝住了自己,只能在酒桌上一吐为快。

当然,这种心情可以理解。但是,作为听的一方,我觉得很无聊。不仅如此,内心对这位经理的评价也会降低,感觉气量真小。打量一下除他以外的几位,无一不在苦笑。

长野县上田市的前山寺里,有一句刻在石头上的名言:

人情洒于水中,恩泽刻于石上

这句格言,对于职场人也非常有效。

有意识地运用“报答性原理”,向他人提供有价值的东西固然是重要战略。但与此同时,还有一种悖论存在,也是对不知恩图报的人产生负面情绪的原因。要想从这一悖论中抽离出来,就要常用“人情洒人水中”的格言劝慰自己。并且,把自己受到的恩泽刻在石头上。这是最大限度活用“报答性原理”的关键所在。

不要做老好人,一定要检验对方的言行

当然,最为理想的状态,是不求回报,无私地付出。但是,在我看来,在公司这种现实世界里,没必要去做那样的老好人。不,更准确地说,根本不应该去做老好人。

“人现实地活着,与人应该如何活着,是相差甚远的两个命题。因此,关于人应该如何活着,现实中忽视人活着的姿态的人们,不仅无法自立,反而会落得对方想要把他毁灭的下场。原因在于,做了好事后喜欢说大话的人,在大多数的人群中,注定会被毁灭。”

以上是马基雅维利的《君主论》中的一节。

受到不少诋毁的《君主论》,在这里却凝结了在现实社会生存下去的智慧。

的确,正常公司里面,“真正的恶人”并不多。但是,人类是一种自私的生物。这一点,扪心自问,应该任何人都能觉察到。

假如你是个老好人,也只不过是被利己主义的人们巧妙利用了而已。而且,你在上班时一定难以生存。

所以,有必要经常检验对方的言行。为了让“报答性原理”奏效,首先,你要向他人提供有价值的东西。也许,可能会没有回报。这种情况下,就让人情随水流走好了。但是,需要经常检验对方的言行,看对方是否只是在利用你的善意。

并且,假如对方是纯粹的利己主义者,最好跟这样的人保持适当的距离。但是没必要指出对方的缺点,刻意树立一个敌人。不声不响地拉开距离就可以了。这样的人,会被逐渐孤立起来,所以与他疏远一些也不会对你带来负面影响。

反之,重视“报答性原理”的人,则可以逐渐扩张互助关系网,将来在公司内发挥影响力的可能性会很大。与这样的人建立起良好的人际关系,有朝一日他会成为你强有力的后援。

首先,要给予。

但是,不要做老好人。

这是职商的不变法则之一。

把私心打造成大义

——如果没有强烈的欲望,无法在上班时制胜

没有人为了私心提供帮助

“动机为善,则不会有私心。”

据说,稻盛和夫先生就经常这样鞭策自己。

举着“为了实现电话费降价”的大旗,成立了日本第二家电话公司(现KDDI)时,他也自问自答“自己想做的事情,真的是为了国民的利益,还是出于自己想出名的私心呢?”据说,他是在做到心无旁骛后,才开始付诸实施。

正因为如此,第二电话公司才取得了成功。而且,还是在与压倒性强者NTT的竞争中。没有人会为了某个人的私心而提供帮助。正因为受到稻盛先生的大义感召,员工才齐心协力,在与NTT的残酷竞争中赢得一席之地。而且,正是因为这份大义中不存在虚假,第二电话公司才能最终获得国民的支持。

舍弃私心——这是主管实现高职商技能非常重要的一点。

我还是在瑞可利就职时,深切感受到了这一点。

当时,我担任事业总监。事业总监的工作中,大多数都是职场人际关系管理。领导下属们完成工作,进行部门间调整。为了得到高层的支持,进行事前疏通。有时,还要暗地里与利益冲突部门开战。这份工作尽管总是要恶战苦斗,但是能在完成一项重大工作后收获强烈的成就感。

但是,我有一个梦想,就是希望有朝一日独立出来。而且,我相信自己可以利用之前建立起来的人脉,从事人力资源咨询师这样一份有社会价值的工作。于是,做出了一年之后离职、独立创业的决定。我没有在公司内透露消息,秘密开始进行独立准备工作。

当然,对瑞可利的工作我还是全力以赴,可以说是所谓的身兼多职吧。虽然有一定的压力,但是朝着自己的梦想努力,再苦都不觉得。数月后,我竟然有了一项不可思议的发现。

在瑞可利的工作,比之前进展得顺利了。与上司、下属、其他部门之间的关系也越来越好了,冲突减少了。之前经常在会议等场合唱反调的人,也莫名其妙地开始对我的提案投赞成票。

当时感觉很不可思议,后来才发现原因所在。即产生了退意的我,不再有私心。

在此之前,“在瑞可利大有作为”“提高业绩”的想法很强烈。但是,决定离职以后,所有的一切都变得无足轻重了。正因如此,在面对“对公司而言最好的选择”“对客户而言最好的做法”这样的判断时,才不再受到私心的影响。所以,赞成我的提案的人才会增多。我这样反思。

因为决定离职,我在公司的影响力才有好转,其实是一个无比讽刺的事实。不过,这时我才得以深刻体会到舍弃私心的重要性。

私心是最强动力

然而,对普通人而言,舍弃私心很难。

我本人,也不过是在决定离职以后,无意识中舍弃了私心而已。绝不是私心本身消失了,而是有了独立创业这一更强烈的私心,这才是最强大的动力。关于应该如何应对私心,这个问题,我也答不出来。

有一天,我有幸读了松下幸之助的著作《决断的经营》(PHP研究所),并且从这本书中收获了重要发现。

这是很早以前的一件轶事。松下电器(现为Panasonic)在创立一年后的1936年,想进军电灯泡市场。问题出在价格方面。当时,T公司的电灯泡处于一流地位,售价最高,36钱[1]。三流、四流的电灯泡,售价低于它的一半。而松下先生,想把售价定为36钱,为此他遍访了全国各地的代理商。

但是,得到的是悉数驳回,大家都说“松下简直是乱来!”松下电器的电灯泡没有任何业绩,不可能和T公司的价格一样,毕竟人家拥有行业一流的品牌,以三流的价格出售,估计还马马虎虎。

当你把私心升华为大义,你就拥有了强大的影响力

貌似当时松下先生也大失所望,尽管这是再自然不过的道理。于是,松下先生改变了视角,想出一个新的战略,改为去全国的零售店游说。

“这可不是关乎某个人、关乎松下电器一家公司的问题,而是关乎我们国家能否再打造出一个一流制造品牌的重大问题。相扑比赛中,如果只有一个横纲选手(日本相扑力士的最高等级)的话,比赛肯定不精彩。有两个人互相对立、竞争,比赛才有看头。电器行业也是,有两个横纲同时存在,这个行业才能继续进步。从这个意义来讲,为了把松下电器培养成横纲,我们的电灯泡也请以36钱的价格出售。尽管商业讲究现实,但是现实的商业,也需要对未来的憧憬。请大家把这只电灯泡当作对未来的憧憬!”

简而言之,他举起了“促进行业向上发展”这一大义的旗帜,并打动了全国的零售店,实现了以36钱的价格出售。当然,毋庸置疑,之所以能取得这样的结果,还是得益于松下先生迄今为止培养起来的信赖关系。在信赖关系的基础上,举起了为整个行业发展考虑的大旗,所以极大地打动了他们的心。

而且,这是创业一年后发生的事。松下先生,应该有希望事业成功的强烈私心。正因如此,松下先生顶着很大的压力,才能认真想出以大义之名的良策。只有当强烈的私心和大义相结合,才能催生出强大的动力。

所以,我认为,没有必要舍弃私心。

假装出一副舍弃私心的样子,周围的人还是会发现。倒不如说,因为私心是生存的原动力,所以私心越强烈越好。上班时是一场“战争”,如果没有强烈的私心,则无法在激烈的“战场”上生存下来。

不过,需要常常举起大义的旗帜,多用“为了整个公司”“为了整个部门”这种大义。要认真地思考这种大义,当你把私心升华为大义,你就拥有了强大的影响力。

* * *

【注释】

[1] 36钱,指日本昭和时代大正钱币。

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