Chapter 4

掌控下属

与下属之间设一堵“看不见的墙”

——绝对不参与“经营批判”

主管与下属是一种“对立结构”

主管的工作很难。

首先，科长直属下属的数量很多。其次，这个集团富有多样性。既有经验丰富的老员工，也有初出茅庐的新人；既有优秀的，也有不那么优秀的；既有干劲满满的，也有爱偷懒的。并且，不仅有正式员工，还有合同工乃至兼职员工，即必须与这个拥有多种个性、属性的集体对峙。

总监的直属下属则只有几个主管。不仅所需面对的下属数量比主管少，况且主管都是具备一定能力的人，沟通也会相对比较容易。与主管相比，对下属的管理也更容易。从这个意义来讲，可以说主管是公司内部最难做的管理职位。

而且，还有一个问题比较麻烦。即主管位于公司权力结构末端，同时又是由一般员工组成的一线的领导。

对一般员工而言，主管是部门的代表，其中还有人把主管当作“员工们的代言人”。从制度上来讲，主管其实是管理阵营的一员，立场是带领一般员工贯彻公司的经营意志。简而言之，主管虽是部门的领导，但与作为劳动者的直属下属们的立脚点又不同。当上主管以后，就脱离了劳动队伍，是最易于理解的一个表现。

当然，经营理论与劳动理论未必一致。此外，经营追求的是“整体最佳”，而一线追求的则是“部分最佳”。两者经常处于紧张关系。位于这一紧张关系中心的，就是主管这个职位。

轻易地附和下属，绝对会恶化自己的立场

然而，我们动不动就会把主管的位置放在之前工作的延长线上。

尤其是在所在部门直接升任主管（提拔主管）的情况下，这种倾向更强。因为还是在同样的职场，与相同的同事继续原来的工作，还有不得不保持原来的语调和下属打交道的一面。

而且，从部门运营角度出发，与部门成员打成一片非常重要。如果下属们不认为“主管与自己是同一队列”，也就不会真心协助主管的工作。况且，因为当上了主管就突然转变态度，只会导致破坏整体性的后果。但是，如果仍以一般员工时期的姿态继续与部门成员保持同调，不久就会被置于尴尬立场。

比如，经营批判。

一般员工经常以经营批判的形式表达对工作的不满。“叫停这个方案，我们的管理层根本不了解实际情况”“整天朝令夕改，经营中没有始终一贯的东西”等是最常见的经营批判。在经营批判的过程中，不会对任何一个员工造成伤害，恰好可以排解压力。

当然，实际上，这些批判大都是由于对“经营现实”和“整体最佳”理解不足而产生，是一些不成熟的想法。但是，偶尔也会有很尖锐的批判。这种时候，即使作为主管，也会不由自主地随声附和，也乃人之常情。或许通过附和，可以得到员工们的共鸣也未可知。以前当一般员工时就一起进行经营批判的后辈，更是如此。

但是，这很危险。人们的嘴上没有装门，在职场人际关系中搞经营批判，必然会传到上司和管理层的耳朵，对这一点科长应该有所认知。万一传过去，会被他们贴上“那家伙，什么都不懂”的标签，而且会失去高层的信任。因为主管属于管理阵营，也理所当然。

不仅如此，还会因此损失与下属之间的信赖关系。因为主管的工作，就是让一线执行经营意志。即使本人再不情愿，主管也无法违抗管理层的命令。

这时，下属会因为主管曾经在经营批判上与自己保持同调，对主管产生强烈的不信任。“结果，那位主管只考虑保自己”“那个人说的话不能信”……这是非常危险的状况。

轻易地与下属同调，等于自掘坟墓。

与下属之间，筑一堵“看不见的墙”

那么，应该怎么做呢？

与下属之间筑一堵“看不见的墙”。所谓“筑墙”，就是绝不能破坏“自己是管理阵营的人”这一前提。破坏这一前提，是导致你失去周围信任的最大因素。

但是，表现得过于露骨，将无法获得下属的同感。

比如听到下属发牢骚说：“主管，这个方案被喊停，我们的管理层简直完全不看一线状况呀！”你如果回答“你不明白。你作为普通员工可能有所不知，从经营的观点来看，那个方案本身有各种各样的风险。”结果会怎么样呢？你一定会遭到下属的嫌恶。

而且，以后这个下属恐怕就再也不会对你说心里的牢骚和不满了。这对主管来说可是巨大损失。人只要有人愿意听自己发发牢骚，心情都会舒畅很多，会对倾听自己的人抱有好感。要想维持下属的动力，且获得他的支持，倾听下属的不满是一个有效手段。

而且，即使有个别例外，把握下属的不满，对监视整个部门的动向也不可或缺。当牢骚和不满增加，就说明科内有什么问题。从这个层面来看，下属的不满也是主管的资源。

心中常想现实对应 ，而不是批判

当下属开始批判经营，你首先要做的是接受，不用计较对错。正是因为心中有不满，才会进行经营批判。首先说：“是啊！那个方案没有通过，我也觉得很遗憾。”对他的不满表示感同身受。

但是，绝对不能触及经营批判的对与错。附和下属的批判自不必说，还应该避免无意中对管理层的拥护。原因在于，拥护管理层，从下属的立场来看，一定是为了明哲保身。

这时，应该不动声色地展开建设性话题。比如“那么，你觉得应该怎么做？”“我们能做点什么？”等，采取与大家一起想对策的姿态。

决不能岔开话题。即便这个经营批判很正确，管理层也不可能因为小小的主管说了什么而改变言行。倒不如把它作为前提条件，想出可行的对策。

比如，当下属批判道：“我们的管理层根本不管一线的实际情况”，不妨这样接话，“怎么做才能让管理层认识到一线的状况呢？”“哪位领导最关心一线？”“有没有办法把那位领导带到一线呢？”等，也许员工们脑海中会浮现出好方案。至少，避免经营批判继续下去，又能获得下属的支持。

这就是我所理解的“看不见的墙”。即使不明确表示“自己是管理阵营的人”，也能坚持这一前提。并且，还能真诚地应对下属的不满，可谓一箭双雕。

高明地筑起一堵“看不见的墙”，可以避免让你成为无谓的牺牲品。

公平地“袒护”每一个下属

——让你成为有向心力的上司的绝对法则

有向心力的上司必做的一件事是什么

掌握下属的人心——如果做不到这一点，就无法得到作为主管的向心力。而且，没有向心力的主管，会被上层认为没有能力管理好部门，从而被轻视。

当然，这很大程度上取决于一个人与生俱来的性格。具有受人拥戴特质的人，很容易掌握人心。不过，这其中也有一定的技巧。只要在与下属打交道时用对了方法，任何人都能提高向心力。

有向心力的管理人员有一个共同点，即了解下属。

熟悉每一位下属的人事档案自不必说，从家庭结构、爱好到对工作的价值观、个人方面的问题，无一不了解得清清楚楚。反之，觉得私人的事情与工作无关，丝毫不关心下属的私事的人中，从未有人成为有向心力的管理人员。

我着实被某外资咨询公司的经理惊呆了。作为一个业绩突出部门的领导，他得到了内外一致好评，对每一个下属的情况都了如指掌。

“他可能最近跟太太吵架了，看起来好像睡眠不足。”

“他搞副业失败了，很缺钱。”

连这些一般不会对外人讲的事情，他都一清二楚。并且，他会根据每个下属的个别情况安排工作。比如，因睡眠不足缺乏干劲的下属，仔细检查他的工作进度，必要的情况下亲自跟踪，也有可能给他安排一点压力较小的任务。对于急需挣钱的下属，分配给他业务负担重，但成功后会有丰厚报酬的项目。这种结合下属的个人情况安排部门整体工作的做法，是他得以保持突出业绩的秘诀。

不仅如此，下属对处处为自己考虑的上司内心充满感激。这就是他为什么能产生向心力。

用轻松的氛围，打开下属的心扉

那么，要想了解下属，应该怎么做呢？

很简单，与下属谈话即可。尽量保证半年一次，至少一年一次，找机会与所有下属面谈一次；也可以利用人事评价面试的机会。

旁边有其他人的话，不可能说真心话，所以要确保谈话在不会有第三者进来的会议室等私密空间。而且，必须是一对一交谈。

时间尽可能充裕一点，至少保证每个人一个小时，理想状况是能保证两小时左右。时间多出来没关系，最怕的是时间不够。我曾经吃过这方面的亏。

当时下属人数较多。我想效率快速地进行面谈，计划是一天之内完成与所有人的面谈。大概每个人30分钟。沟通一旦赶时间，则无法顺利进行，很容易变得毫无头绪，下属们还没敞开心扉就结束了。结果搞得大家都“消化不良”，很有压力。不但如此，由于没有申明“秘密谈话的姿态”，搞得大家都产生了不信任感。

这种面谈的目的不是听取，而是让下属敞开心扉。所以，首先要保证有充裕的时间。然后，在轻松的氛围下，展示倾听的姿态这一点很重要。

当然，主管都很忙，时间比较珍贵。应该把智慧用在如何高效地开展业务上。但是，与下属的面谈是优先度最高的一项工作。确切地说，应该有为了确保面谈的时间，不惜牺牲其他工作的意识。

顺便说一下，有人为了听下属的真实想法，特意置备酒席的做法我不推荐。有的人本来就讨厌喝酒；有的下属有孩子，晚上要去幼儿园接孩子，很难抽出时间，勉强别人出来喝酒未免显得不讲道理。而且，只留一部分人在职场面谈，会产生不公平。

更何况喝起酒来，谈话会半途而废。喝醉之后，后半部分说了什么都不知道，也毫无意义。而且，借着酒劲说出来的真话，对方很有可能事后后悔。酒桌上，不适合谈重要的事。

要有真诚的关心和坦率的反应

面谈最大的秘诀是少说话。

将“听”贯彻到底，把握“八分听，两分讲”的程度比较恰当。

冷不防地开始谈工作，下属会做好防御准备，所以，首先从没有障碍的私人问题方面入手。然后，待话题展开以后，再开始谈工作会比较好。

需要注意的是，不告诉对方准备问什么。一旦告诉对方，他会把心封闭起来。时刻注意，要带着对对方真诚的关心，做出坦率的反应。

“你有几个孩子了？”

“大的5岁，小的3岁。”

“哦，那大的接下来该上小学了呀！”

“是啊。”

“好事呀！打算进当地公立学校吗？”

就这样自然而然地展开话题，员工也比较容易安心地敞开心扉。说不定，对方还会开诚布公地跟你分享一些私人情况。

“哎呀，我老婆说要让他去上私立小学……”

“那也不错呀！你儿子应该学习挺用功的，真厉害！”

“可是，学费贵呀……拜他所赐，我的零花钱都被削减了（笑）。”

可能会有下属向你坦白这样的情况。

“我不想升管理职。因为我妈妈生病，需要经常带她去看病。”

“我每周有两天要去英语培训学校学英语。大家都在加班，只有我一个人按时下班的滋味还蛮难受。但是，希望今后能转到海外部门……”

首先，要充分接受这些想法。并且，只要不是完全不可能的事，就表达出尽量支持的态度。但是，绝不能打保票。轻易地许诺却违背了诺言的话，会被人认为“只是嘴上说说而已”。

其中也会有无论如何都不愿意敞开心扉的下属，没必要为此焦虑。初始阶段，不妨把这当成正常情况。总之，表现出倾听的态度很重要。只要你做到了平时真诚相待，总有一天他会对你敞开心扉。

任何人内心都希望自己被袒护

不过，有一点必须遵守。

首先，绝不能将面谈内容泄漏出去。

个人方面的情况很容易变成传言。万一你泄漏了秘密，对方就再也不会对你敞开心扉了。相反，如果能守住面谈内容的秘密，下属会对你毫无戒备，什么事都愿意分享给你。 开头部分提到的那位外企经理，就是因为在这方面很受信赖，才能掌握那么多私人信息。

其次，一定要付诸行动。

对于由于孩子教育费导致支出增加的下属，向他传授一些注意事项、方式方法等有助于他升职加薪。可能的情况下，把能够为升职评判加分的重要工作委派给他，并告诉他，你会为了让他成功升职做些适当工作。即使最后没有升职成功，他也会对你的行为表示感谢。

对于要带母亲看病的下属，可以把他调换到能按时下班的岗位，或者做一个短时出勤的方案。然后，在征得本人同意后，向上级汇报一下他的情况，想办法让他能够安心工作。对于希望转到海外部门的下属，或许可以介绍他认识该部门合适的人。

现实中，他们的希望很难百分之百实现。不过，那也无妨。行动上只要稍微能出点力，下属都会察觉得到。然后，就会对你产生信赖。

每个人都有自己各种各样的情况。

对这种个人情况稍加照顾，就相当于袒护了他。

但是，我倒觉得正因为如此才有效果。原因在于，每个人内心都希望自己被袒护。而且，当你做到对所有下属都公平袒护时，你的向心力会实现最大化。

让下属互相竞争，保持影响力

——在一线工作中超前迈一步，专注于主管事业

所有人都想骑上快马

上班时，结果就是一切——这是无须再次强调的事实。

无论为人多么诚实，拿不出成果的人不可能拥有影响力。

大家都一边说“那个人是很好……”，一边悄悄和他保持距离。

反之，即使有人平时喜欢批判你，只要你拿得出成果，对方必定一反常态。

好也罢，坏也罢，职场就是这样一个场所。

无论哪个人，都希望乘上快马。下属们也一样。

对于下属们而言，你是掌握人事评价的管理者。

所以，跟你打交道必须保证足够慎重。不过，他们也会经常对你进行“估价”：“这个人是‘快马’吗？”“追随这个人，靠谱吗？”

尤其是对于新上任的主管，他们一般会采取“让我来领教一下你的本领” 的姿态，并保持一定距离。

这一点最好有所心理准备，刚开始不会有下属主动追随你。

希望早点有支持者，这么想也是人之常情。但是，绝对不能为了取得下属的支持，而去迎合他们。这么做的结果，会让下属们瞧不起你。

相比之下，最关键的还是拿出成果。

成果，才是你最大的支持。

为什么他拿出了成果，却失去了向心力

主管们需要注意这一点，即对主管而言的“成果”，与对一线员工而言的“成果”截然不同。然而，正如前面所讲，很多人把主管的工作误认为位于之前工作的延长线上。尤其是近年来，好多人不得不做领队兼运动员，使这种现象更加严重。于是，很多人只顾追求一线工作的成果，而把主管的成果摆在次要位置。

制造型企业的销售主管近藤先生（化名，35岁），就是其中之一。

他作为一个优秀的销售人员，深得无数大客户的信赖，业绩一直居高不下。由于业绩突出，他以火箭般的速度升任了主管。但是，下属中有一个销售人员，暂且称为A先生，业绩几乎凌驾于他之上。

业绩就是影响力。

A先生在这个部门，拥有与近藤主管相匹敌的影响力。为此感到有危机感的近藤先生，就任主管以后奋起直追，力争业绩超过A先生。一年后，他成功取得了凌驾于A先生之上的成绩，也达成了整个部门的目标。

但是，近藤先生变得憔悴不堪。

公司会议、事前疏通、检查下属工作……在这些工作中间见缝插针，整理提交给客户的方案资料，到处奔波去谈业务。然而，越是忙得不可开交，越是会突然接到上司呼叫或被告知下属出错等，每天疲于应付这种突发事件。这期间，近藤先生不得不停下日常工作，当突发事件终于解决掉，面前的工作已经堆积如山……

这样的状态下，想要事无巨细地对应每一个下属，无论如何也不可能。等到发现时，部门里已经蓄积了太多不满，气氛非常紧张。近藤先生尽管拿出了成果，却反而失去了向心力。

我见过太多这样的案例了。

除了近藤先生这种案例以外，还有认为“交给下属还不如自己做更快”“大客户必须重视起来，必须自己亲自出马”，事实上，把一半以上的业务时间花在一线工作上的主管非常非常多。

结果是，自己埋头于一线工作中，主管原本该做的工作却被搁置起来，一路憔悴下去。晚上拼了命地工作到很晚，工作还是做不完。由于不知道外边发生了什么，有一大堆事要担心，满脑子都是“那个案子不知道进展顺不顺利”“是不是出了什么麻烦”等。这种工作方式，只会导致身心俱疲，不可能长久下去。

最致命的是，与下属之间的沟通严重不足。与上司缺乏足够沟通的下属，会有孤立感。这种孤立感进而转化为对上司的不信任，会导致职场从内部崩溃。有的下属也可能通过与A先生这样的人物深入交流，来治愈自己的孤立感，这样只会导致A先生的影响力越发增强。

导致这种悲剧发生的原因，是对“什么是主管的工作”不够理解。在你成为主管的那一瞬间，就应该强烈意识到，你已经从之前的一线工作中毕业了，今后会踏入一个崭新的世界。并且，首先要专注于主管的工作。在这个基础上，再利用剩下的时间和精力环顾一下一线，这个顺序绝对不能忘。

主管应忠于主管的职则

那么，主管的工作是什么呢？

主要包括以下三点：

1.把一线发生的情况正确地传达给管理层，同时让下属们将经营计划执行下去。

2. 看清市场和公司整体的动向，在此基础上明确部门的中长期方针和目标，与下属共享的同时管理业务进展。

3. 指导、培养、监督下属的同时，打造利于下属工作的环境。

通过以上这三项工作，取得团队的最大成果时，主管才算真正拿出了成果。这与在主管指示的业务范围内，反把达成分配目标为成果的一线员工，工作性质完全不同。

完成这项工作的关键是“看”“问”“想”。

仔细“看”市场、行业、公司内部、上司和下属的状况，有什么不懂的就“问”。此外，在明确了部门课题的基础上，“想”出对策。简而言之，就是从一线工作中退出来，站在一个可以俯瞰整体状况的位置。

因此，绝不能一味埋头于一线工作。

这样不仅会导致视野狭窄，还无法确保用于“看”“问”“想”的时间。确切地说，应尽量把一线工作的成果交给下属，专注于取得整个团队的成果。应该明确只要拿出了主管应有的成果，一线工作的成果达到最低标准即可。

主管应忠于主管的职则。

通过让下属互相竞争，提高影响力

如果我是近藤主管，一定会把自己手上的大客户交给进展不顺的下属。当然，为避免成长阶段的下属制造出麻烦，有必要经常跟进一下。刚开始可能会比较麻烦，但是等下属成长起来，近藤主管的业务负担就大幅减轻了。况且，下属会因为拿出成果而重获自信，工作态度一定会积极起来。

当能拿出成果的下属越来越多，A先生的影响力应该会相对降低。近藤先生不应该与A先生竞争，而是通过培养其他下属，打造出让他们与A先生竞争的状况。主管可以通过让自己从一线工作的竞争中退出，让下属互相竞争的方式，从而相对提高自己的影响力。

通过放手一线工作，创造出时间上的富余是最为重要的事。把这些时间花在“看”“问”“想”上面，可以更加游刃有余地管理部门。

此外，还能分一部分精力用于职场竞争。

可以向管理层汇报自己部门的工作成果，也可以巧妙应对关联部门之间的调整。把职场人脉打造得强一点，处理下属的问题时也会更加顺利。通过与下属保持密切沟通，还可以打造出舒适的工作环境。如此这般专注于主管的工作，是拿出主管应有成果的最佳捷径。

主管是什么？

理解它的本质，是让自己成为“快马”的条件。

下属的升职，是能否制胜的试金石

——不能为下属铺路的人，被看作没有实力的人

下属的升职，是主管的重要课题之一

让下属升职，对于主管而言，是非常重要的一个课题。

近年来，年轻人中声称“没有出人头地的欲望” 的人有很多，这话最好不要相信。其中或许有人真有这种想法，但也有工作相当卖力，因取得了一定成果而自负的下属，与周围相比，如果对人事方面不满意，必定会产生不满情绪。况且，很多人对自己的评价，明显高于他人对自己能力的评价。即使从客观评价来看人事方面还算不错，本人也可能有不满情绪。

而且，人事方面的不满必然会发泄到上司身上。对于没有足够的能力让自己升职的上司，会产生不信任感。结果，你在团队中的影响力会因此丧失。因此，对于到了升职阶段的下属，必须最大限度地为他活动。

活动对象，是上司和人事部。

关于上司，需要注意一点，即有必要搞清楚把握最终人事权的上司是哪一位。如果是直属上司的总监掌握人事权，那么只要盯住总监一个人就行；如果是再上面的高级总监掌握人事权，就有必要从总监（作为推荐人也很重要)和高级总监两方面下功夫了。总之，把人事权作为最重要的目标。

另外，之前没跟人事部打过交道的人，可能会不知所措，不知道应该怎么去接近人事部。人事部渴望的是一线的人事信息。主管可以一有机会就跟对方交流一下身边人际关系方面的趣事，与人事部之间的联系也就自然而然地建立起来了。首先，与同龄的人事部员工建立起联系，通过这个人，再在上层面前混个脸熟。

要明白人事是年度大事

首先必须认识到的是下属所处的位置。

比如，当你的下属中有人有资格成为组长候选人，要环顾整个部门，摸清楚有几个竞争对手，同时估算一下最终能升职的人数。回顾过去几年间的组长人事，可以掌握大概数字。再进一步，装作不经意地问一下人事部的人，应该就能确认这个数字的妥当性了。

在此基础上，推测下属所处的位置。

假如，组长后补人数为10，最终升职人数为5，就要考虑一下这个下属位于第几名。如果这个下属有特别突出的业绩，大家都有目共睹，那么进入前3名应该没问题。如果这样，则可以断定没有必要太下功夫。

如果下属位于边界位置，那么问题就来了。就有必要为了位于第5名或第6名边界位置的下属，好好想想在相关人员那边要做的工作了。

重点在于，要尽早做这种判断。

快到升职的决定时刻才开始周旋的人，一定无法帮助位于边界位置的下属成功升职。在收集升职申请阶段，人事管理者就开始根据候选人给自己的印象，进行某种程度上的顺序排列了。要想来个大翻盘，简直比登天还难。

理想状况是，尽可能提前一年就开始周旋。要想让边界位置的下属在人事管理者那里留下深刻印象，需要花费相当长的时间。把下属升职这件事当作一年中的重大事件对待，是比较恰当的做法。

将下属的存在刻在人事管理者心里

如何把下属推销出去，这才是见证一个人才能的时刻。尤其是大多数情况下，位于边界位置的下属在公司内的知名度都不高，必须努力把他的存在刻在人事管理者的心里。对于不认识的下属，人事管理者对他有好评的可能性为零。如果不好好刷一下存在感，则一切都无从谈起。

所以，要增加接触次数。

找一个什么理由，一起出席与人事管理者的会议也行。或者，有资料需要交给人事管理者时，派他过去也不失为好办法。

我经常用让下属代我参加会议的方法。

“我今天必须去拜访客户，没办法出席会议。请××代我出席会议，请多关照。”事先打个招呼，把下属送到重要会议上去。

这是一把双刃剑。

下属表现得当的话能得到好评，反之，如果答非所问则会因此给人造成“这家伙不可靠”的印象。这时，提前与下属进行缜密的角色扮演，告诉他“总监不喜欢讲话拖拉，发言时只说结论，简单明了地说”“如果有人这样问你，你就这么回答”等注意事项。

会议结束后，向上司打探一下情况。

“今天没能出席会议，非常抱歉。我的下属，还可以吧？”

“啊，他还挺可靠的。”

“谢谢。工作交给他我很放心。”

作战成功！就像这样，有意识地增加下属与人事管理者接触的机会就行。

“下属推送”要若无其事地连续出招

更进一步，把这个下属推送出去。

这时应该意识到一点。宣传下属的优点和业绩理所当然，最好同时把他与竞争对手之间的差别考虑进来，效果会更好。升职人事，不是绝对评价，而是相对评价。A或B，得分最高的一方获胜，所以这是理所当然的战术。

比如，如果同样位于边界位置的竞争对手最近的业绩比较好，不妨从他数年来稳定的业绩入手进行宣传。再者，如果竞争对手在同事间人缘不好，可以强调自己的下属深受后辈信赖这一点。总之，在意识到竞争对手的同时，把下属的宣传要点明确起来。

赢得公关（Public Relation）活动的方法有且只有一个，即连续出招。一次出击无法改变对方的印象，而是要若无其事地积累公共关系。

在向人事管理者做业务报告时，悄悄告诉他“事实上，这个客户是××开发的”“这个创意是××想出来的，他总是能想出一些出乎意料的创意”等，把下属的能力加印上去。

还有，闲聊或者吃饭时，都是绝佳的公关机会。

但是，这种场合下如果冷不防地说“我们的××可是非常优秀哦”等表现得太露骨的话，对方也听不进去。首先，从打听对方的功绩开始。当对方心情愉悦地对起话来，一定会反问“你这边怎么样？”这时，轻描淡写地公关即可。

“最近，那家务必难攻的A公司，终于开始用我们的货了，松了一口气。我们××真的是很有韧性，多亏他坚持不懈地交涉。”

“哦，是吗？那个××呀。”

“是的，这次我也对他刮目相看了，相当能干呀！”

到这个程度就足够了。如果让人发现“你在拼命推销”，反而会有负面效果。任何事一旦有了勉强的意味，必然会遭到对方拒绝。也许对方会很快把这件事抛到九霄云外，那也不要紧。重要的是积累。尽量多地创造机会进行公关。这样一来，总有一天会自然而然地刻在对方脑海里。对方不会认为这是“强加给自己的东西”，而是发自内心的评价。只有这样，才能留下深刻印象。

瞄准人事管理者的“左膀右臂”和支持者

不仅在人事管理者面前进行公关。

从没有利害关系的第三者那里听到的人事评价，比从与当事人有相同利害关系的人那里听到的效果要好得多，好上数倍、数十倍。如果其他部门的合适人选，在人事管理者面前高度评价你的下属，效果会极其明显。

所以，应在有相应地位的人面前，不胜其烦地多公关你的下属。当然，在他们面前为下属宣传，他们也不一定会向人事管理者传达。但是如果什么都不做，更不会有任何效果。坚持下去才是唯一的选择。

需要特别备注一点，即关注人事管理者的“左膀右臂”一样的人物，和人事管理者的支持者。从有影响力的人那里听到的评价，在很大程度上左右着人事管理者的判断。从这个意义上讲，平时就积极拓展职场人脉，在这样的局面下会奏效。

下属的升职，是主管能否制胜的试金石。

如果没能够让该升职的人升职，无论公司内部还是外部，都会认为你“在公司内没有能量”。当别人有这样的看法时，你的影响力会降低。所以，一定要在下属升职问题上全力以赴。

必要情况下，也可使用强硬手段

——无法正确行使权限的主管无法制胜

适当的时候也要拔“刀”

有一则寓言叫作《北风与太阳》。

对待下属时，像“太阳”一样温暖是明智的做法。无论工作能力怎么样，首先尊重每一个下属。在重视对方个性的同时，让他最大限度地发挥出应有的力量。相对于失败后的责怪，让他从失败中多学一些东西更重要。即使下属公开批评部门的运营方针，也要真诚相待。这样的姿态，在与下属建立起信赖关系方面很重要。

但是，现实中不可能事事如意。

比如，会有“不满分子”，常以乖僻的眼光看待公司，对工作完全不上心。只做最低限度的工作，对他再提更高要求的话，他虽然表面上不反抗，但是打定主意阳奉阴违。离主管远远的，背地里说主管的坏话，这样的下属很棘手。

当然，对于这样的下属，还是有必要用“太阳”战略对待。但是，如果这样还是不见他改善工作态度，主管就要采取适当的措施了。

“晓之以理，动之以情，背面恐怖”

这是曾经在金融机构的不良债务处理方面大显身手的律师中坊公平先生的名言。对于不听从指挥的下属，首先用道理说服。然后，对他不想听从指挥的心情表示一定的理解，“动之以情”。即使这样，还是不听从指挥的话，跟他确认一下“你是否明白了”。

当然，“恐怖”最好尽量不用。行使权力的话，必然会有遭到反感和憎恶的反作用。本来下属就是一边看着上司背后若隐若现的“刀”，一边工作着。当上司以轻松的语气要求加班，下属也会在意识到“刀”的存在的前提下，做出是否接受的判断。所以，平时最好注意把“刀”藏起来。

但是，一旦有事，就要把“刀”拔出来。如果不在适当的时机把“真枪实弹”亮出来，表明自己握着的不是“竹剑”，而是“真剑”的话，只会遭到下属的轻视。况且，一旦遭到下属的轻视，上司就无法继续开展工作了。

如果年长的下属是“不满分子”，该怎么办

当然，要想把“刀”拔出来，必须先慎重地摸清状况。

然后，在恰当的时机一气呵成。完成得笨拙与否代表了上司的力量。我遇到过的有管理能力的商务人士，都在职业生涯的某个阶段巧妙地从这样的局面中杀出了重围。

在中坚商社担任总务总监的黑川先生（化名，52岁），就是其中之一。

他一路顺风顺水，积累了丰厚的职场经验，曾传言他将是同期中第一个出任董事的人。我听到过他在任主管期间的一件轶事。

他以应届生身份被分配到总务科后，还曾经在财务科工作过一段时间。踏实的工作态度，使他深受好评，年纪轻轻就升职为总务主管。第一次登上管理岗位。为了与下属建立良好的关系，他慎重开展工作的同时，事无巨细地为下属考虑。得益于此，年轻员工们干劲也很足，明显感觉到自己得到了信任。

但是，有一个“烦恼之根”，即年长的下属的A。

A自进入公司以来，职业生涯基本都在总务科员的角色中度过。也许是因为总是以乖僻的眼光看待公司的态度，升职很慢，当时还是主任。可以说是“总务科之主”，在职场拥有一定的影响力。

对于黑川先生而言，他是在自己刚进入公司时一起并肩工作过的前辈。黑川先生从未改变过向A表示敬意的姿态，也极力避免向他下达详细的指示或指导。在日常业务方面，也一直尊重A的判断。

然而，可能是“年轻的上司”的出现让A心里不爽，A总是跟黑川先生保持距离。在会议等场合，也总是做一些拖后腿的发言。别人背地里说的坏话曾经传到自己耳朵里，黑川先生为此非常苦恼。

而且，A在工作中设置阻碍的情况也多起来。对于来自其他部门的重要传达事项，A总是不向黑川先生报告，擅自应对。由于A总是对下属发出独断的指令，导致经常出现混乱。实在是不能置之不理，黑川先生和A进行了一次面谈，说尽了“理”和“情”，拜托他遵守正确的业务流程。

让“不满分子”失去力量的办法

然后，一年后——这期间，黑川先生想办法改善与A之间的关系，但是A还是没有改变态度。

于是，黑川先生想出了一个削减A影响力的方法。

A在总务科，一直担任一项稍微特殊的工作，即检查合同。公司内各部门签订合同时，A都要检查一下是否符合公司标准。

由于这项业务专业性稍高，几乎完全是公司成立以来在这项业务中积累了丰富经验的A一个人说了算。并且，A跟公司聘请的法律顾问建立起了亲密的关系，这项工作变成了没有任何一个第三者知道的“黑盒子”。

这增强了A的立场。

考虑到这一点，黑川先生决定调整任务分配。把其他员工负责的重要业务交给A，同时，让年轻员工分担审核合同的业务。反正本来就有让年轻员工负责审核合同的打算。这样一来，通过拿走“只有A才能做的工作”，来削减他的影响力。黑川先生对上司解释说“从合规的角度来看，最好能定期调整一下业务划分”，让上司清楚这个情况。

当然，A会抵抗。

但是，藏起原本的目的，对他进行说服，“希望A能担任其他更重要的工作”“希望年轻人学习一下合同审核业务”“希望A能把宝贵的经验传授给后辈”等。更进一步，向他说明已经征得了管理层的同意，用公司的命令来压制他，即所谓的“拔刀相向”。

这之后，黑川先生仍然以“太阳”战略为基础，亲切对待包括A在内的下属们。于是，赢得了很多下属的人心。幸运的是，A的态度也逐渐软化起来了。

“A也是一个聪明人，或许意识到自己的‘立场’已经变弱，做出了最好改善和我之间的关系的判断。这种事情，也不可能问他本人，真实情况怎么样倒也不清楚……”

我认为，通过强制调整业务划分，恐怕A意识到黑川先生是手握“真剑”，感到害怕了。再不识时务地反抗，说不定还会有更厉害的招数。这种恐惧，改变了他的言行。实际上，黑川先生也从A的态度里意识到需要把他“调走”。

“值得庆幸的是，我和年轻下属之间的关系很好，可以说是切断了A的粮道。如果这样还是不听指挥的话，就只能把他调走了。所以，私下里悄悄打探，看能不能把他推销到其他部门。

一招制胜

黑川先生实际上采取了一招制胜的方法。

职场中，有一个重要的概念叫“依存关系”。

公司中，所有的成员都处于相互依存关系。

比如，下属得不到上司的批准就无法继续开展工作，即下属依存上司。反之，上司把繁杂事务和比较特殊的工作交给特定下属，则是上司依存那个下属。尤其是经验丰富的下属，有时候比上司更熟悉职务内容，上司的依存程度就会更高。而且，需要依存的人越多，说明在力量关系中处于弱势地位。

简而言之，在不限于下属的所有人际关系中，要想让对方听自己的，有必要降低自己对对方的依存程度。尤其是当与谁关系紧张时，如果降低自己对对方的依存程度，这是决定胜负的关键。

黑川先生就把这一点付诸实践了。

A就是利用合同审核业务的特殊性，在公司内部建立起了对自己有利的依存关系。黑川先生行使主管的权力把它收回，结果，在没有起明显冲突的同时，成功地把A笼络了过来。

降低自己对下属的依存度，是极其有效的应对“不满分子” 的手段。然而，如果这样还是不改变态度，就只好行使调走等更加强硬的权力了。这种毅然决然的态度一亮出来，“不满分子”改变态度的可能性也会增加。而且，还能借此牵制其他将这一切看在眼里的下属们。

只不过，行使权力时需要注意，平时尽量不把“刀”亮出来。拔“刀”而出的那一瞬间要果断，甚至让对方都感觉不到自己被“刀”砍了……