第7章　咖啡之王将心注入

你的出身越普通，就越有可能用自己的想象力创造出一切皆有可能的世界。

——霍华德·舒尔茨

1964年1月的一天，天气很冷，弗雷德·舒尔茨在为尿布服务商店送货的时候摔断了脚踝骨。他很讨厌这份工作，但是失去它，情况会变得更糟：他的状况将急转直下。弗雷德的儿子霍华德当时已经7岁了，他清晰地记得那次意外：“我永远忘不了那个画面，我的父亲躺在沙发上，他的腿上打着石膏，不能工作挣钱，他已经被这个世界击垮了。”

弗雷德·舒尔茨和家人都没有收入，没有医疗保险，没有员工补助，也没有任何依靠。尽管霍华德小时候在布鲁克林贫民区过着艰苦的生活，但他发现这样的经历让他明确了自己的价值和抱负：“如果我有机会做出改变的话，我一定不会丢下任何人。”如今，作为星巴克的首席执行官兼董事长，霍华德·舒尔茨已经有能力改善超过18万名员工和他们家人的生活。

霍华德·舒尔茨经常用自己父亲的故事来阐释公司的使命和价值观。他父亲的故事能够解释公司进取心背后的原因。舒尔茨的愿景是建立一个尊重和善待他人的公司，而这种待遇是他的父亲从未享受过的。“咖啡是我们销售的产品，但并不是我们最重要的任务，”舒尔茨说，“我们不是在做咖啡生意，那只是产品，我们要做的是创造人文精神，建立人与人之间的联系。”

一个充满人文关怀的公司是什么样子的？它为所有员工，甚至兼职员工提供全面的医疗保险，它首创了贴心的分红计划，为所有员工提供优先认股权，它在5年时间里雇用了一万名老兵。如果霍华德·舒尔茨只是想建立一个做咖啡生意的公司，那就不会有现在的星巴克了，而且他很可能也无法取得现在这样的成功。舒尔茨在自传中写道：“慷慨地对待员工不应该被看作是在增加成本、削减利润，它是一种强大的推进剂，可以使企业的发展远远超过管理层的预想。星巴克是我父亲留下的活遗产。”通过把星巴克当作活的遗产来打造，舒尔茨没有把自己的公司定位成利润中心。相反，在这里员工才是主角。

舒尔茨父亲的故事鼓励他建立起一个善待员工的公司，而另一件事则让星巴克从一个烘烤咖啡豆的零售商变成了每周接待6000万顾客的连锁店。舒尔茨参加过奥普拉·温弗瑞的电视访谈节目，当回忆起过去的经历时，他这样说：

大家都认为我是星巴克的创始人。事实上，在星巴克只有4家分店的时候，我还是一名普通员工。加入星巴克之后，我被派到意大利出差，回来时，我一直有一种感觉——星巴克当时的经营方式是错误的。我想要带回来的是一种日常习惯和群体意识，是把星巴克打造成美国介于家和办公室之间的第三场所的想法。我一下子茅塞顿开，高兴得快要疯了。我走进意大利的咖啡店，感受到温馨和谐的气氛，看到了咖啡带来的浪漫与感动。咖啡就是人们交流的中心，能创造出一种群体意识。这就是我学到的。

这次经历深深地影响了舒尔茨，因为他已经预见到星巴克的未来。舒尔茨总是不厌其烦地讲述自己的童年或者去意大利出差时的故事，这真是一件好事。他的故事和甘于奉献的员工以及满意的顾客之间存在直接的关联，正因如此，顾客并不认为星巴克只是他们每天早上提神醒脑的地方。

讲述者的工具

舒尔茨在北密歇根大学上学时，研究过传播学和公开演讲，他知道要想把公司的员工团结起来，让他们朝着共同的目标努力，就必须依靠故事。他用去意大利出差的故事让自己的愿景生动起来。舒尔茨对于星巴克的愿景是创造一个“介于家和办公室之间的第三场所”。他在意大利的经历恰好填充了这个愿景实现之后的视觉和感觉细节。

舒尔茨常常说起在意大利的故事，而且每次都提到相同的细节，这也成为星巴克传统的一部分。下面是他在彭博电视《伟大的破坏者》节目中接受采访时说的话，请注意，这段叙述和他讲给奥普拉的故事极其相似：“加入星巴克一年之后，我第一次去意大利出差。不管你是在大城市还是小镇，都会看到咖啡馆，感受到意式咖啡带来的群体意识和浪漫氛围。我突然意识到星巴克的经营方式错了。我们真正的商机是把饮品融入群体意识和宾至如归的感受中。”

舒尔茨只用了30秒就讲完了星巴克的品牌故事。这个故事对于品牌的成功至关重要，因为1987年，没有几个美国人听说过拿铁。他们也不太清楚该如何理解“第三场所”的概念。星巴克最初的创始人一开始也拒绝了舒尔茨的想法。舒尔茨在离开星巴克的两年时间里，开了自己的意式咖啡馆。（星巴克的创始人遇到资金困难后，重新找到了舒尔茨，并且在1987年以380万美元的价格把星巴克卖给了舒尔茨。）直到那时，舒尔茨才真正有机会充分实现自己的愿景——创造一个人们可以品尝咖啡、畅谈人生，而不是只能买咖啡豆的地方。就在第二年，星巴克成为少数几家为包括兼职工在内的所有员工提供全套医疗保险的公司之一，而据舒尔茨说，当时“大方的老板已经彻底过时了”。不管在过去还是现在，驱动舒尔茨的都是他常说的善待员工的目标，员工也会用服务和忠诚来报答他。不管怎样，这样做都是正确的。

我们再次回到这个主题：世界上伟大的讲述者大多出身卑微。舒尔茨意识到，如果顾客能在他故事中看到自己的影子，就会与讲述者还有星巴克产生更强的情感联系。舒尔茨说：“我想要鼓励人们实现自己的梦想，我来自一个普通家庭，并不是“富二代”，也没有显赫的家世和称职的父母。我敢于追求远大的梦想，我坚信只要有决心坚持下去，大多数人都能实现自己的梦想，甚至超越自己的梦想。”

真正的故事能以一种深刻而意味深长的方式将人们联系起来

有关出身的故事可以把讲述者的观念和想法编织成一张既精美绝伦又能传递情感的织锦，它能帮助听众更积极地思考。神经学家现在已经发现，故事能以一种深刻而意味深长的方式将两个人联系在一起，而像霍华德·舒尔茨这样的领导者已经凭直觉理解了这一点。

在2010年《神经学杂志》的一篇论文中，普林斯顿大学的研究员尤里·哈森公布了一项非常重要的研究结果，揭示了故事的影响力。哈森通过脑部扫描（功能磁共振成像）记录下一个人在讲述真实故事时的脑部活动，故事的内容是她在高中毕业舞会上的经历。哈森接着记录下听到这个故事和没有听到故事的人的脑部活动。为了尽可能真实地反映当时的情况，他要求讲述者要像对朋友说话一样讲故事。接着哈森更进一步，要求听众填写一份详细的问卷，来检验他们对故事的理解程度。

哈森发现“讲述者和倾听者之间普遍存在着神经耦合”。简单来说，在讲故事的时候，讲述者和倾听者大脑的相同区域会表现出显著的活动形态。两个人之间产生了“神经耦合”，心灵得以融合。这种耦合只发生在讲述者使用倾听者熟悉的语言的情况下。比如，一位讲述者用俄语给一位不懂俄语的倾听者讲故事，就不会产生耦合。

当像霍华德·舒尔茨这样的讲述者谈论起往事对于公司愿景的影响时，他们就是从两个层面建立深刻的联系：故事和现实。故事是属于他的。

关于创始人出身的故事是一种介绍真实经历的简单而有力的方式，而且颇受顾客喜爱。霍华德·舒尔茨的故事恰恰符合市场学教授朱莉·那波利所定义的可靠品牌的三个维度：传统、诚信和对质量的承诺。顾客选择一个品牌或商标不会像接受一套价值观那样容易。为了展示公司的价值观，再也没有比讲故事更好的方式了，这些故事曾经点燃创始人的斗志，也会继续激发员工的激情。

霍华德·舒尔茨在书中写道：“每个公司都必须代表某种东西。只要不失去最基本的激情和品质，公司就能不断壮大，但前提是在价值观和人的驱动之下。关键在于人心。”没错，关键在于人心，但是通往人心的路是要经过大脑的，而讲故事就是载体。

讲故事的艺术

振奋人心的领导者通过讲述个人的故事让自己的愿景更加生动。他们会毫无保留，因为他们知道一群有着共同热情和目标的人能做成任何事。讲述者深入地挖掘那些激发自己使命感的经历，并且不断地重复这些故事，直到它成为公司传统的一部分。