第四章 关注自己的内心

第二部分

发现更多的可能

第四章

关注自己的内心

虽然玛丽·居里大部分的研究都是和丈夫皮埃尔一起完成的，但她影响最深远的一项发现成果却是独自取得的。

1897年3月，为获得博士学位，她在巴黎进行研究，之前没有一个欧洲女性能有如此成就。1896年，另一位在巴黎工作的科学家亨利·贝可勒尔用一块黑布包了几个照相底片，并用一张铝片覆盖，在上面放了一些含有铀的晶体。然后他把整个包裹放进抽屉里，关上门。几天后，他把底片拿掉，惊讶地发现底片上面放晶体的地方蒙上了一层厚厚的雾。贝可勒尔发现了铀盐的放射性——就像1895年末发现的X光——而这种放射线可以穿透物体。

贝可勒尔的发现提出了一个问题：铀化合物是从哪儿获得能量从而使底片变暗呢？而居里就在寻找这个问题的答案。她在一间小房间工作，设备是借来的，矿物样本是二手的，她把不同物质放在金属盘上，然后测量能量，能量以电流的形式出现，在金属盘的物质和旁边另一个金属盘的物质之间传递。她发现，铀化合物释放的能量完全取决于化合物中铀的含量。化合物中其他元素（除非元素本身是放射性的）、化合物干湿与否，对能量释放了多少并没有影响。

实验中，化合物释放电流的时候没有发生任何改变。实验结果似乎违反了热力学第一定律：能量可以从一种形态变为另一种形态——比如普通的化学反应释放光或热——但是不能被创造或消灭。居里发现，铀释放的能量不是来自任何化学反应，而是来自铀原子本身。这种新的能量形式被居里称为“辐射”。根据她的发现，后来的科学家推导出了原子的结构以及蕴藏其中的先前觉得不可思议的能量。

如果说清晰思路可以帮助领导者找到哪些选择是最有效的，那么创造力就能帮助领导者开发出先前没有意识到的可能性。有时候，正如米哈里·希斯赞特米哈伊在他的开创性著作《创造力》（Creativity）中所说的一样，产生创造性成就或构想的基础是不遵循相关领域的既定标准。例如，贝多芬的《英雄》（Eroica）交响曲颠覆了当时通行的死板形式；尤利西斯·S. 格兰特剑走偏锋，决定在维克斯堡（Vicksburg）切断己方补给线。别的情况下，说一项成就是创造性的，不是因为否定了前人的成绩，而是因为内容新颖。居里发现辐射就是一个例子。还有别的情况，说一个想法是创造性的，是因为这个想法是根据乍一看不相关的事物之间的平行联系得出的。

正如直觉可以产生清晰的思路，直觉也能带来创造力。直觉思维已经把大多数分析工作都做了，领导者只需停下来倾听直觉的声音。

乔伊·雷曼（Joey Reiman）强调要多用直觉，在客户产品和消除社会弊病的方法之间找出联系。“我最富有创造性的想法是创立一家以体贴周到为根本价值理念的公司。”乔伊说，他是亚特兰大咨询公司聪明屋（BrightHouse）的创立者和CEO。他本人认为，直觉创造力和热诚信奉精神价值密不可分。

1975年，乔伊22岁，他在罗马出了一场几乎让他丧命的车祸。“我右臂和右手残废了。”他说，“医生说我再也不能使用它们了。我在医院住了三个月，我感到孤单，而没有意识到这是一种独处。”在病床上，乔伊回忆道：“我和上帝订下契约：如果我的手能康复，我就会做对人生有意义的事。”

后来乔伊的右手真的完全恢复了，但他渐渐淡忘了自己立下的契约。他进入广告业，最终建立起自己的公司，事业非常成功。然而他不满意这份工作。“广告业的理念让我深受困扰。”他说，“我们必须说服人们购买他们不需要的东西，并创造他们不想要的需要。”1994年，他的公司被一家更大的广告公司收购。第二年乔伊在伦敦参加公司会议。“一位高管发表演讲，教大家如何‘让客户保持新鲜感’。我终于明白我从事的工作，金钱，名望，都毫无意义。此番感受不啻惊雷。”

乔伊离开会场，下午去泰晤士河边散步。“我想，‘我不要把余生花在给客户保鲜上，我又不是在冷冻行业’。”本章后面介绍的另一位领导者奇普·埃登斯（Chip Edens），他最有名的一句话就是：“生活对你发出的最好邀请就是让你拥抱现实，并且想出该怎么做。”在泰晤士河边散步的时候，乔伊接受了邀请。“当时我顿悟了。”他说，“顿悟是信息、直觉和你最高价值观的碰撞。我顿悟到的是，我在病床上的日子并不孤单，这是一段难得的独处时间，因为这段时间对我的影响是最大的。20年后，我突然明白，我需要在生活中做有意义的事。”他自问：“我成立一家以周到体贴为根本价值理念的公司怎么样？”乔伊这个想法摒弃了此前一直从事的行业中的既定准则。他想，不再满足消费者口味，而是“建立一家公司，通过公司传达理念，治愈、激励、引导世界，让世界更加美好”。

乔伊的公司名为聪明屋，他说这是“世界上第一家致力于构思的公司”。“构思是思考的过程。”他说，“客户为我们的思考付费。我们需要花时间做白日梦，通过自由思考来产生想法。这不是在浪费时间。爱因斯坦曾说，他在普林斯顿的时候，通常每天20%的时间用来教书，80%的时间用来望着窗外。”

乔伊介绍了聪明屋的使命：“我们关注如何启发合作伙伴，让这些公司成为灵感之源。首先我们进行尽职调查。我们了解这家公司的历史、社会地位等情况。然后我们归纳出一种新的理念，想出符合公司历史和社会地位的更宏大的目标。然后思考这家公司应该如何减少现存的社会弊病。”

乔伊讲述了聪明屋是如何促进创造力产生的。“我们一个项目的工作周期是4到16周。这是深度孵化的模式，其中独处起到了关键作用。”他强调了在他所说的“无须回应的环境”中思考的重要性。“在这种环境中能够产生最好的想法。没有什么协议会要求你做出某种回应。”相反，“格子间会扼杀你的创造力”。“待在办公室格子间里，思维就好像被限制在框框里。你必须考虑很多事情，规则、程序、层级，所有这些都是要求你得无条件回应的敌人。”这种受到严格控制的环境让我们的思维只能顺着事先挖好的渠道走，而无须回应的环境则允许大脑自由思考。

乔伊说，一些地方保有无须回应的环境，可谓“最后堡垒”。“首先是教堂。”他说，去教堂思考的效果和在山中差不多。“我是个犹太人，会去教堂祷告，教堂建筑顶端尖顶的设计能够激励人心，周围一切都会让你有一种与天地交融的感觉。”另一处是汽车里。“在车里放音乐简直是疯了。车里是为数不多的你可以思考的地方。”还有一处是浴室，这也是人们能够免受外界侵扰的地方之一。“浴室里温暖、私密，没有什么可以让你分心的事物。”剩下一处堡垒是公园。“公园周围花草环绕，空气清新。你不仅和大自然接触，还能与之密切交流，你成了大自然的一部分。”在这些地方，乔伊说：“你可以听到思想微小的声音。你能够用直觉和洞察力感知周围的一切。你能洞悉事情本质。”

聪明屋的一个客户是小金鱼（Goldfish）饼干的制造商非凡农庄公司（Pepperidge Farm）。“马哈雷特·鲁道金是这家公司的创建者。”乔伊说，“在研究产品的时候，我们了解到她儿子患有几乎致命的过敏症，病情会因为防腐剂和人工添加剂而加剧。于是她开始给儿子做纯天然的面包，然后再建立起这家公司，在纽约出售自制面包。所以，这家公司秉承的一个宗旨就是促进儿童健康。我们在进行这个项目的时候，2004年，儿童抑郁现象达到前所未有的水平。我们把两件事情联系起来，想办法给我们的客户想出解决问题的方法。随后，我们有了一个主意，建立‘fishfulthinking.com’网站，如今这个网站已成为儿童和父母认知健康的第一大网站。”乔伊把这个想法归功于聪明屋“循序渐进地酝酿”。“如果我们按照商业化的步伐急于求成，那么我们就会忘记创建品牌时的初心，从而无法挖掘出新的理念。”

“领导者的‘十八般武艺’中，最重要的莫过于独处。”乔伊总结道，“独处能帮助我们顿悟。”

正如通过逻辑分析可以获得清晰的思路，逻辑分析也能激发创造力。这需要一些努力，因为领导者要整理、合成可用的数据，花工夫想出新的解决方法。

德娜·布拉杰（Dena Braeger）住在得克萨斯州埃尔帕索（El Paso），是六个孩子的母亲，她就是通过逻辑分析来激发创造力的。“养育是领导力最古老的形式。”她说，“但我们的文化一直认为领导者就是主外，而不是主内的。而我的领导力和CEO的领导力同样重要。”德娜在领导方面有广泛的经验，她从西点军校毕业，2003年在军队担任过连长，后来从哥伦比亚大学获得心理学硕士学位。“当连长的时候，手下希望能经常找得到你。”她说，“我不得不告诉他们‘我要一个人待一个小时’。我需要独处，这样才能在别的时候更好地承担领导者的义务。”当母亲也是一样。“一天，我找了个保姆帮我照顾孩子一小时。我自己去爬山了。我希望能更深入地思考那些我原本没打算思考的事情。”

德娜谈到信息过载的问题。“受信息过载影响最深的是家庭。每个人都一直在上网或打电话。我给孩子创造大量‘无电子产品’时间。弄清楚你想做什么，创造出来，而不是等着别人给你送上门。”她发现成人也有同样的问题。“人们努力复制别人的做法，因为我们获得信息的渠道非常多。”她举了个例子。“我在拼趣网（Pinterest）引来很多关注。如果我在上面展示自己做的东西，我就会被围攻。”她说，“你在网站上可以看到纸杯蛋糕等十分精美的东西。人们都模仿着做。但其实它们是假的，因为它们不是被创造出来的。我们对每件东西的了解越来越多，但是我们对真实自我的了解越来越少。如果我们花更多时间独处，创造那些看起来不美但更加真实的东西，我们会更加珍视自我的价值。”

育儿过程中遇到问题时，德娜通过反思来想出创造性的解决方案。“一天我女儿对她妹妹不好，她太矫情了，看什么都不爽。”德娜说，“我怒不可遏，当时立刻教训了她。但后来我决定通过独处来想出一种更加周到的应对方案。我需要长时间思考为人父母的复杂性。”两天里，德娜一直在反思。“我意识到真正令我生气的是她一点就着的脾气。”德娜说，“这不仅仅是表面问题。作为领导者，你总是有权力教训别人。但是我不想用责骂把她击垮。我想用同理心解决问题，而不仅仅用纪律加以约束。我想鼓舞她。”最终德娜想出了应对措施。“我决定把她做得好的事情一件件列出来，再指出她哪里有失误。我想出了一个教导她的方法。我决定跟她谈谈生气意味着什么，向她解释人们有时候会在你意料中或意外让你失望，要让生活更平和，一种方法就是不要经常因为这些事情而生气。”

德娜从这次事件吸取了更大的教训。“通常我们都是在尝试纠正他人的行为而不是了解问题的核心。”她说，“这要花时间。如果你不花时间，那么你就会在一时冲动之下做出错误的应对。”

德娜总结道：“为人父母和当领导者一样，人际关系的处理很复杂。你需要花时间创造性地解决面临的问题。”

蒂姆·霍尔（Tim Hall）是北卡罗来纳州利斯-麦克莱学院（Lees-McRae College）骑行队的主教练，该骑行队在骑行界被誉为“大学生骑行队伍中的佼佼者”。他反思了自己如何让一种团队文化从无到有的经历。“我早年其实是个棒球手。”他说，“我在距纳什维尔（Nashville）约30英里的坎伯兰大学（Cumberland College）上学，被圣迭戈教士队（Padres）录取。我在小职业球队联盟代表圣迭戈教士队和亚特兰大勇士队（Braves）打了四年比赛。然后他们告诉我可以不用打了。”退役后，蒂姆回到学校，获得了MBA学位，然后给一家批发商卖建筑材料。2001年，建筑业发展放缓，蒂姆被裁员了，一连18个月都找不到工作。2002年10月，在纳什维尔市中心骑车左转弯的时候，蒂姆被一辆吉普切诺基（Jeep Cherokee）给撞了。“我的左腿胫骨断成两半。”他说，“我满脑子想的都是，‘我一直是家人的负担，现在我把负担加倍了。他们不得不照顾我’。”

不过从现在回顾过去，蒂姆说这场事故是个“关键转折点”。“我很高兴我被车撞了。”他说，“我躺在姐姐的旧床上，讨债的找上门来，这让我反思自己到底是怎么沦落到这步田地的。我意识到我要做出不同的决定，这样才能继续前进。”

腿好了以后，蒂姆申请了一份家族连锁餐厅的工作，每小时挣8美元。“我什么活儿都愿意干。进去填表的时候我紧张极了。两周后，他们录用了我，没承诺晋升。”但6个月后，蒂姆晋升为一家分店的经理助理。两年后，他成为价值300万美元的店铺的总经理，管理25名员工。“这时我的领导力受到挑战。”他说，“我必须要经营好店铺，还负责对一批能力各异的员工的雇佣、培训，必要时还得做出解雇的决定。”

2004年，蒂姆的母校坎伯兰大学开办了一个骑行队。一年后，队伍的主教练离开了。“当时我已经赚了很多钱，但是我被主教练一职深深吸引了。我心爱的是体育运动，而且我在餐饮业已经锻炼出了足够的领导力。”蒂姆之前的棒球教练给他安排了面试，很快就表示要录用蒂姆。蒂姆接受了，虽然在餐厅的薪酬会减半。“我永远不后悔告诉我的餐厅老板这件事。他看着我，说：‘伙计，我真羡慕你。我愿意不惜一切代价追随我钟爱的事。我百分百支持你。’”

蒂姆教的这项运动是他在大学里没做过的（他2000年才开始竞技骑行），而当时骑行在全国也正处于起步阶段。“这将挑战我的创造力。”他说，“我必须建立自己的体系，没有样板可供参考。我意识到我需要思考接下来怎么做。”

蒂姆开始每天一大早进行思考，一直坚持到今天。“我泡杯咖啡，坐下思考，看着外面的野鸟喂食器，身边没有任何电子设备。”（“我从来没觉得这就是独处。”他说，“我觉得这是我个人的安静时间。”）每天早上，蒂姆反思自己当运动员时以及在餐饮业的经历。“我意识到，领导别人必须从领导自我开始。我在餐饮行业的时候，曾有个非常优秀的年轻员工告诉我，‘你太遵守教条了’。我之前一直觉得自己思想很开明，但她说的话让我不再这么认为了。我想这话肯定有一定道理。现在当教练了，我努力让自己不要墨守成规。”他也回顾了自己从坎伯兰棒球教练身上学到的经验教训。“他的优点是，无论场上场下，都十分克己，人前人后表里如一。他就是责任感的标杆。”他从当棒球手的经历中学到：“要牢记人际关系——和队友、教练的关系，而不要只记住胜利。创造正确的人际关系，你就会赢。”蒂姆还想到了他在餐饮业当经理时学到的重要经验。“不能在行动过程中信口开河。”

那几天早上，蒂姆都面对着喂鸟器思考，最终他把思路整理到一纸声明上，名曰“团队目标”，他提出“三大目标——性格、课堂和对手”。“这张声明说的是原则，而非规定。主要起到激励作用，而非修正作用，旨在构建一种文化。作为领导者，你需要和手下分享你的愿景，让他们参与建设。”蒂姆三大目标的顺序反映出他作为领导所考虑到的优先事项。“性格”包括“尊重他人”“做出表率”“言出必行”等。“课堂”包括不缺勤，与教员沟通并赢得教员尊重。“对手”关于专业素质，包括“无论成败用感恩之心谦虚以待”“接受建设性批评意见让自己不断进步”“对队友和团队事业无私奉献”等警语。蒂姆回忆起他第一次向队员介绍团队目标的时候：“我告诉那些运动员，要接受这份目标。他们不认为这是胡说八道。这份目标让队员反思他们为什么来这里，要达到什么目的。”

如今，作为利斯-麦克雷学院骑行队教练，蒂姆换了种方法利用早上的时间。“我的时间更多了，可以一鼓作气把事情做完，不只是解决问题。”但他最终的目标依然如故。“遇到我每个队员的父母时，我想要能够自豪地看着他们，因为我知道我把他们的孩子照顾得很好。”

蒙哥马利·梅格斯（Montgomery Meigs）效仿尤利西斯·格兰特，通过复杂的逻辑分析激发创造力。“独处让领导者集中注意力，使他们找到困难问题的独特解决方法。”梅格斯说，他曾任美国驻欧洲陆军的指挥官，现为得克萨斯州立大学资深讲师。1998年，他担任北约驻波斯尼亚维和部队指挥官，此前当地曾发生过三年的内战。他回忆道，自己的职责包括“向克罗地亚、波什尼亚克和塞族三大派系的军事领袖教授军事民主的价值观”。这是个非常艰巨的挑战：三个部队的领导层都贪污腐败，没有一支部队在军队国家化方面有实践经验。梅格斯从上级那里也得不到什么帮助。“我向北约的上司建议，在北约军事学校给这些部队开设培训项目。但上司清楚地表明他没有钱来资助这些项目。于是我只能单枪匹马。”他说，“华盛顿和北约其他国家的首领也给我施加压力，因为他们想要速成。”

梅格斯的应对方式是学习历史经验。几年前，在准备进行领导力演讲的时候，梅格斯研究了格兰特的维克斯堡战役。夺取邦联堡垒多次失败后，格兰特在一艘轮船船舱的办公室里闭关了几天，后来制订出整个战争中最重大的军事计划。“格兰特遇到的挑战比我大得多，但他仍然想出了创造性的解决方案，说明他的经验值得吸取。”梅格斯说，“我这儿没有轮船。但我独自待在办公室或宿舍里时，我就努力思考。在缺乏北约资金或制度层面帮助的情况下，我们如何影响军队干部的价值观？”

就像一个世纪前的格兰特一样，梅格斯把现有的全部信息都整合到一起，通过分析来解决问题。他在《代顿和平协议》（Dayton Peace Treaty）里一条模棱两可的条款中找到了突破口。“根据协议附录IA，我可以否决各派别军官晋升到将官的任命，也可以否决让各派别将军担任各自军队新职务的命令。”梅格斯说，“所以首先我们确保，未经我批准，所有军官一律不得晋升到将官军衔或担任新职。”很快梅格斯就遇到了挑战。“遇到的第一个情况是，一名军官令人十分讨厌，参战经历可疑，加入准军事部队前竟然一直是个舞蹈教练。”梅格斯拒绝让此人担任一项重要军事职务。

梅格斯另一个解决之道也是依据他作为北约维和部队指挥官的权利。“我们设立了总监察长办公室，调查将官的不当行为。”梅格斯说，“我们任命一位当过监察长的美军上校掌管该办公室，还分别从各派系找两名军官在该办公室任职。这样，无论什么调查，都由一名当事派系军官和一名不同派系军官进行。这样的组合确保了调查结果的公正性。”总监察长办公室的第一次调查是针对某派系一位指挥官的。“他让士兵帮他盖新房。”梅格斯说，“我们发现，他所属的军队允许以这种形式作为报酬，而这是我们想要消除的恶习。”这名将军虽然没有受到惩罚，但调查过程传达出清楚的信息。“这名军官被要求向维和部队司令解释自己的行为，职业生涯岌岌可危，这对各派系的高级政客和将官都会起到警示作用。”

在独处的时候，梅格斯想出了有效解决问题的方法。他说：“在困境中，是格兰特给我指明了方向。”

领导者奇普·埃登斯综合了逻辑分析和直觉思维，构思出解决问题的创造性方法。奇普是基督教夏洛特教区的教区长，领导着6000名会众。教区里还有70名员工，一所学校，以及大量从事社会工作的当地人和国际合作伙伴。“我当领导者的时候，独处发挥了重要作用。”他说。

奇普的领导者生涯从13岁就开始了，当时他是军事学院的学生。一天他去拜访院长，说：“先生，恕我直言，每逢礼拜日集会，您只是告诉我们一周来哪里做得不对，下一周需要做什么。我们并没有受到鼓舞，您应该请一位教士。”院长回答说：“好，要是你希望来个教士，不如你来当吧。”

奇普去见自己的牧师，跟他说觉得自己没有资格当学校的教士。牧师回答说：“你有资格。你受到了召唤，应该好好听听，你需要决定自己是否要成为领导者。”奇普回忆道：“我花了几天几夜思考这件事，聆听内心的声音。最终我决定担任学校教士。这是我第一次在独处中探索灵魂问题。”

奇普继续求学，他进入耶鲁神学院，并获得硕士学位。在神学院的时候，他面临一场严重的危机。“我没有好好管理时间，不知道我这一生到底想要做什么。”一天，一个朋友邀请奇普第二天早上5点半去做祷告。那天凌晨天色很黑，奇普穿过下雪的校园，来到一间小小的石头教堂。“我以为人们会做诸如大声祷告一类的事，但是没有。人们坐在烛光中，静默无言。”起初他觉得很不自在。但后来，“静静坐着，我才发现自己的世界有多么喧嚣”。奇普想起了一位缅甸僧人的故事。“一天，一个人向僧人询问建议。他吐槽生活中的麻烦事儿。僧人开始倒一杯茶。这个人继续说个不停，僧人就倒个不停。茶水溢出杯子，流到桌子上，地板上。这个人说：‘停下，您在干什么？’僧人回答说：‘你看不出来吗？这是你。’”

“那就是我当时的样子。”奇普说，“在小教堂静静坐着，我不得不想起生活中那些烦恼。我的内心太喧嚣，太嘈杂了，我几乎要逃离，因为我不想面对它们。但我坚持留下来，用鼻子深呼吸。最终我开始感到内心平静。我感到和周围人亲近了些，虽然我不认识他们。他们来到那里的原因也跟我一样。离开的时候，我觉得不再漫无目标了，而且精神焕发。”

自从那时起，奇普就保持了这个习惯。“静默和独处让我关注现实，让我意识到内心发生了什么，自己的情绪如何。”他说，“维克多·弗兰克尔写道，刺激与回应之间总有一段自由空间。这段空间是由静默和独处创造出来的，让你有时间思考对自己情绪的回应。如果没有这段空间，你就只能产生不假思索的情绪反应。 ”

奇普还加入了写日记的做法，让独处之道更加完善。“我每天写日记。”他说，写日记的过程本身是创造性的。“我的脑海中有意识流，这会启动我大脑中的一个过程，对我的身体或心灵某处产生影响。这一过程有掌控我的力量。所以我首先要写下自己的意识流——我称之为情绪。接着我把自己融入这些情绪，不是要加以评判，而是尝试理解，弄明白自己为什么会有这样的情绪。然后我扪心自问，是否要把这样的情绪带回到人际关系的处理中。愤怒和焦虑不是解决问题的方式。接着我根据自己的价值观而不是主观情绪构建回应，最后让别人认同这种回应。这就是自我领导的过程。”

几年前在教会任职的时候，奇普面临了一场重大领导力危机，他就是通过这种做法解决问题的。“我是第二把手。教会很大，要管理7000名会众，员工队伍庞大，还有很多当地和国际的合作伙伴。人们在教会的发展走向上起了冲突。一批会众试图罢黜董事会，也就是教区委员会。这些反对者还利用税法条款501(c)(3)成立了免税组织来游说教会成员。双方剑拔弩张。人们减少了捐助，教会在亏损。我们完全不知道将何去何从。”

“我心急如焚，焦躁不安。有时候你不得不这样，因为敌人就在你后面，恶熊在身后紧追不舍。但是领导者要是那么焦躁，就无法聆听，无法判断，无法处理复杂问题。神经心理学家称这种现象为‘杏仁核劫持’。”奇普的看法和霍华德·普林斯一致。

“情绪剧烈波动或受到威胁时，领导者会感到恐惧。”奇普说，“你会陷进最糟糕的设想中，万念俱灰。这是你解决问题最懒惰的办法——干脆崩溃掉，辞职或是离婚，渐渐地你会心灰意冷。为避免这种情况，你需要退后一步，给自己一点空间来消化这些情绪。”

然而这段时间里奇普不再一个人静静待着。“由于我心焦如火，独处也没用了。”奇普说，“最后我去拜访了在神学院认识的一位僧人。他告诉我，‘没有什么可以改变你，除非是你内心发生了变化’。他让我重拾独处之道。”

于是奇普再次练习。“在那样的情况下，静默和独处是最重要的。你需要创造力。熊在你身后穷追不舍的时候，你很难停下来想出个创意，找到解决问题的好办法。但是你可以转过身去直面‘熊’——因为你所面对的可能根本就不是一头熊。”

通过写日记，奇普渐渐找到了创造性的解决办法。“我想，‘我要从自己价值观的角度看待这些人，找出对我来说什么是真实的，构思出建设性的回应’。”奇普的一个核心价值理念被他称为“集体”，类似于卡罗尔·沃伊蒂瓦（后来的教宗若望·保禄二世）所说的“团结”。“集体由个人组成，加入集体的每个人都已经承诺要无差别地互相支持。集体是包容的，因为集体成员欢迎别人加入。”“好的集体允许有不同意见，”奇普说，“但不允许分化。”“不同是想法的产物，分化是行为的产物。在一个集体中，我们可以存异，但不能分化。”

奇普对这场危机的回应是根据他的集体意识做出的。“我把反对派的领袖请来，让他们坐在我身边，静静地，不受外界打扰。他们同意了。刚开始比较尴尬，就像在耶鲁大学那个小教堂里一样。但过了一会儿，我们之间就有亲近感了。他们发现自己没有面临人身或精神上的威胁。我在和他们共同创建一个集体。”然后，奇普说：“我让他们想想自己的情绪，那些情绪对他们的影响，想想如果冲突继续的话，这些情绪可能对我们这个集体以及我们服务的机构会有什么影响。我让他们像我一样反思。”

接着奇普把教堂的领导层请来。“我们静静待着，不受外界打扰。在这过程中了解自己的情绪，探寻产生情绪的原因，同时我们也互相理解了。你逐渐明白为什么别人会有和你同样的情绪。”他说，“我对反对派的情绪有所了解，所以我的回应是让我们的领导层和会众也参与进来，共同讨论我们作为一个集体的身份，我们如何改进。之前我们的确没规划过未来。”

最终，“反对派提名了自己的候选人参加委员会竞选。他们输了。但是我确信他们不认为自己是失败者。一些人离开了教会，一些人仍然留下。留下来的人在某种程度上受到了疗愈”。

奇普将这番经历总结道：“最重要的一点是，我用静默和独处来稳住自己，否则我很可能因为焦虑而饱受折磨。领导者不能逃避现实，要脚踏实地，临危不乱，尽可能集中精神，做好倾听和明辨的准备。”

奇普的观点在今天看来一针见血。“由于缺乏静静独处的空间，人们就会焦躁，就会因为意见不同而互相视为异端，从而导致冲突、暴力。我们要逆转这种趋势。我们要让人们思考自己的情绪，直面自己的情绪，然后找到创造性的回应方式，建立起联系和信任。”

因此可以说，在人际交往中，我们需要多一点优雅。