第十章 被反对的勇气

第四部分

从优秀到伟大

第十章

被反对的勇气

弗兰克·米尼斯·约翰逊（Frank M. Johnson Jr.）称得上是美国过去60年当中影响力最为深远的一位联邦地区法院法官。约翰逊身材魁梧，脸部轮廓分明，在法庭上不怒自威。一位律师曾说约翰逊经常会从眼镜的上方盯着人看，“就好像是在顺着枪筒瞄准靶子一样”。在美国南方的法官当中，约翰逊为废除种族隔离制度做出了极为重要的贡献。

1955年7月，约翰逊被美国总统德怀特·艾森豪威尔任命为亚拉巴马州首府蒙哥马利市（Montgomery）的一位联邦地区法官。在接下来的15年当中，约翰逊将城市巴士、拘留所、监狱以及学校实施的种族隔离定为非法，禁止“3K党”针对“自由乘车者”（美国南部黑人民权运动者为抗议长途汽车种族隔离而采取的抗议行动）的暴力，判决州政府允许马丁·路德·金及其支持者从塞尔玛（Selma）到蒙哥马利游行。然而，约翰逊这些措施也激起了反对者的反应：约翰逊收到过死亡威胁，白人至上主义者在他家院子里焚烧十字架，一名“3K党”成员还往约翰逊母亲家里扔了一颗炸弹（这家伙以为约翰逊也住在这里），乔治·华莱士（George Wallace）在1962年竞选州长时一直在演讲中将约翰逊作为攻击对象最终成功当选。

据蒙哥马利市的一名医生后来回忆，在此期间，“没有人为他辩护。报社、牧师、律师，那些年没有人声援他”。约翰逊自己回忆道：“许多时候我都会感到孤独。不论是谁，在发生一些事情后，当整个国家的政客和媒体都站出来抨击你、‘3K党’威胁你时，你就会开始担心自己的家人，甚至预感会有不好的事情发生。”

然而，在自己的职责上，约翰逊从未动摇。几乎每一位法官都会在法院的内庭花时间反省自己，而约翰逊有着强烈的价值观需要反省。约翰逊成长于亚拉巴马州西北部的温斯顿县（Winston）农村地区。美国内战期间，温斯顿县参加北方联邦军队的人要多于加入南方联盟军的人。用约翰逊的话来说，温斯顿县的人们“相信每个人的尊严，相信每个人都具有正直的品质以及资格，无论种族、信仰、肤色或者是意识形态”。

后来，约翰逊曾作为一名陆军军官随乔治·巴顿将军的第3军参加了诺曼底战役，在此期间他两次负伤。作为一名法官，他仍然保留了自己军人的作风。他的一位助手说，约翰逊的行为“总是以是否有利于美国来作为衡量标准”。约翰逊对自己在司法当中扮演的角色也有着清醒的认识。他认为：“法官的唯一职责就是确定法律是怎么规定的，然后将法律应用到具体案件的事实当中。这是他的权力所及，也应当是他的关切所在。”有这样坚强的价值观做后盾，任凭乔治·华莱士怎样抨击，听任邻居如何冷落，他都丝毫不会动摇自己的决心。

有些领导决策会带来专业领域之外的后果。最为常见的形式就是道德指责，反对者不仅会批评决策本身，还会抨击做出决策的人。例如20世纪30年代，丘吉尔因为主张增加军费开支以应对纳粹威胁而被讥讽为战争贩子。对世俗认知（放到今天就是各种各样的绝对真理，但绝不仅仅是学术范围内）持反对意见者也可能遭受同样的待遇。

而与自己群体（既可以是政党，也可以是与其他团体竞争的任何团体）的正统观念背道而驰的人将会面临指责自己为叛徒的声音。即使是很小的决定也可能招致道德上的谴责：领导者关上门思考问题，不参加无聊的工作会议而去切实落实工作，下班后不去聚会喝酒而选择陪伴家人，这些就会被认为是冷漠的表现；而领导者如果回邮件慢了或者是根本没回，就会被指责为玩忽职守。这些小决定都是因为领导者没有遵从他人所重视的规则。

还有些决策会对领导者本身带来影响。有时是物质上的影响，例如领导者决定离开一个优渥的岗位，而选择更能实现个人抱负但不太优渥的岗位。有时则是精神上的负担，例如为了减轻一些人的苦难而不得不让另一些人受苦。还有的时候，领导者面临的是物质与精神上的双重后果，例如决定离开所在企业或组织的安稳条件而冒险成立自己的企业或组织。除了这些后果之外，领导者还有可能面临道德上的谴责，被其他人说成自私自利、不负责任或是冷酷无情。

这些谴责无非是为了强迫领导者能够遵从外界期望，迫使领导者改变之前所做的决定。道义勇气则可以让领导者无视这些声音的干扰。这就不仅需要清晰的目标，还应有坚定的信仰。要想坚定自己的信仰，从而具备道义勇气，领导者必须触及自己的灵魂深处。

首要的原则是深深扎根于内心的道义勇气。全球知名汤品制造商金宝汤公司（Campbell Soup Company）的前任董事长及首席执行官道格·柯南特（Doug Conant）曾说：“坚定自己信仰的领导者更为可靠。”柯南特本人就以专注于正直与结果而广受赞誉。他还曾担任纳贝斯克食品公司（Nabisco Foods Company）的董事长，创办了柯南特领导力训练营（Conant Leadership）并担任首席执行官，并与他人合著了畅销书《触点：短暂互动中潜藏的领导艺术》（Touch Points:Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments）。他还说过：“领导者需要在人的领导和组织的领导两方面双管齐下。只有坚定自己的内心才能领导身边的人。”

和马蒂斯将军一样，柯南特也担忧当今的领导者们缺少思考。“我对领导者内省的缺乏感到瞠目，”柯南特说道，“我并不是说我们应当完全脱离对外界的关注，而是说我们需要完全关注自己的想法。正如莎士比亚所言，‘做真实的自己’。如果我们不能深刻地理解自己，又怎能做真实的自己呢？没有内省，怎么理解自己呢？”在自己职业生涯的早期，柯南特也曾在这方面陷入挣扎。“在我刚开始的10年里，当我在美国通用磨坊食品公司（General Mills）时，我总是纠结于如何让别人高兴，而不是把自己的想法摆在重要的位置。结果我被解雇了。”

从那时候开始，柯南特便专注于自己内心的基本原则。“每天早上，我都要花30分钟的时间坐在花园里或是舒适的椅子上，一边喝咖啡一边思考。”他说，“我思考的是五个方面的问题：家庭、工作、社区、信仰，以及个人幸福。我思考自己在这五个方面做得如何，哪些做得好，哪些做得不好，有什么需要改进的。”每隔三至四个月，柯南特都会进行一场自己所谓的“深入思考”。“这通常是我在旅行的时候，在回家的飞机或是火车上。我会细细回想这五个方面的问题，并与我自己的价值观以及自己在生活中扮演的不同角色相联系。这是一种让我专注于自己所坚信的东西的极好方式。”

此外，每一年，柯南特还会对自己的“个人使命陈述”进行修正。“数年来，我每年都会独自前往犹他州几天，给予我自己宝贵的时间来思考自己究竟实现了些什么，以及在下一年当中应当专注于什么。”柯南特表示，他这种每天、每季度、每年进行的思考是“我已经坚持了25年至30年的严格要求。它让我对待他人更为真诚，同时也更为有效，因为我所思考的永远是对自己最为重要的事情。通过自省，我可以做出与自己的原则相符的决定。这种方式改变了我的生活。除了我们自己，没人能和我们进行这样深度的对话”。

柯南特强调，领导者需要在挫折来临之前思考自己的基本原则。“作为领导者，我们需要牢牢掌握手里的船舵，以备风暴的来临。虽然有时风平浪静，但是风暴难免会出现。我们需要做好准备。”

柯南特举了一个实例来说明自己是如何对基本原则的思考给予道义勇气，用他自己的话说就是“藐视批评”。“在《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）当中讲述的雷诺-纳贝斯克公司（RJR Nabisco）收购战过去3年后，我加入了纳贝斯克公司。”加入纳贝斯克之后，柯南特担任纳贝斯克饼干公司的市场部高级副总裁，当时该公司的市值为55亿美元。“那是我所经历过的最不健全的环境。”柯南特说，“每个人都觉得自己是受害者，整个公司的思维模式看起来就是为了目的不择手段。”

“大家都是天分很高的人才，只不过有点迷失了方向。我请一位经验丰富的资深顾问对我们的员工态度进行了一项调查。他说我们的企业文化是‘一滩沼泽’。我们员工的信任度水平是他见过的最低的之一。”然而，柯南特拒绝向他认为不可接受的盛行风气投降。“我的核心信念之一就是，如果我们的企业不能实实在在地表现对员工的重视，就不能期待员工会重视我们的企业。”于是柯南特开始采取措施来认可那些为改善企业文化而表现积极的员工。

“刚开始的时候我没有听到许多鼓励的声音。持怀疑态度的人们说我采取的措施‘温和’或者‘肉麻’。”但是柯南特不为批评声音所动，继续实施自己的全盘计划。一年过后，他又开展了一次员工态度调查。“还是上一次的那位顾问，这次他对我说：‘简直太神奇了。你们从泥泞的沼泽地变成了清冽的山泉！’”

“我如果没有坚持思考的话，就肯定不会渡过那次领导危机，”柯南特说道，“自省的时间最好是在需要的时候之前。”

德娜·布拉杰与柯南特对于个人基本原则的认识所见略同，用她的话来说就是“优先顺序”。“人们总是很轻易地向‘保持联系’的观念妥协，”她说，“这些人并没有意识到他们支配自己时间的优先顺序。时间是一种不可再生的资源，一旦用掉便再也回不来。我们在动动手指头就能交换信息或者获取信息的同时，也失去了抚慰自己心灵的时间。我们也在慢慢丧失灵魂得到触动的能力。如果我们可以花更多的时间独处的话，就可以更加重视我们自己。”

德娜具有非凡的勇气来无视与外界保持联系的所谓准则。“独处可以抚慰我们的心灵。在独处的时候，我能再次意识到哪些事情对自己来说是最为重要的。我能再次听到自己的声音。独处之后，在面临选择的时候，我知道自己是谁，也知道自己应当做出什么样的选择。我不会害怕做选择。”

丹·布罗斯泰克（Dan Brostek）的经历可以证实柯南特关于通过思考自己的首要原则来寻找道义勇气的观点。和许多人一样，丹喜欢在长跑的时候进行深入的思考。“我跑步是为了理解自己是个什么样的人，什么样的事情对我有意义。”他如此表示。丹成长于纽约北部的一个军人家庭，1996年毕业于西点军校，在离开部队后加入安泰保险（Aetna）担任一名主管。“我在那里度过了充实的12年，”丹说，“物质上的回报很丰厚，我多次得到晋升，在职业发展方面也取得了长足的进步。”

在那之后，丹跳槽至美库尔商务信息咨询公司（Merkle）担任一份行政管理职位。美库尔为许多大型保险公司提供营销服务。“我在美库尔与我们客户的营销人员共事，为他们部门提供各种各样的媒体以及数据管理服务。我很钦佩美库尔公司的同事们。我也能很好地理解我们的客户，尤其是医疗保健行业，因为我自己也有该行业的从业经历。”虽然丹在美库尔的工作顺风顺水，但是却依然没有获得成就感。“从外面看，一切都很令人满意，但是我在内心当中却感到空虚。我有一种不安的感觉，那就是我的工作对我没有什么意义，总感觉有更大的事业召唤着我去做。”

丹婚后有了两个小男孩，有次他问他们知不知道他的工作是什么。“你每天都在电脑前工作。”其中一个答道；“你为易趣网（eBay）工作。”另一个说。“那个时候，”丹说，“我意识到我的孩子们对我为谁工作，或者是做什么工作一无所知。”

丹开始在跑步的时候思考这些问题。他在离开部队几年后爱上了跑步。“在那之前，我的体型由之前的最棒变成了最差的。我在和几位西点军校的老同学去希尔顿海德岛的时候意识到这一点。这几位同学当时仍在部队服役，他们仍然保持着健美的身材。而我则臃肿得看起来像一条搁浅在沙滩上的鲸鱼。我在被大公司压榨的同时也失去了身体的健康。”

丹参加了哈特福德马拉松的训练以及正式比赛，然后便爱上了越野跑步。“我立刻意识到越野跑比公路跑于我而言的不同。越野跑是在大自然当中，而大自然非常重要。”丹说，“离开了城市的喧嚣，去拥抱大自然的壮丽。这样就可以对有意义的事情进行更加深入、更为连贯的思考。”越野跑对于丹而言还有一项特殊的特别之处。“我是一个非常喜欢分析的人。我的大脑总是处在深深的思考当中。我在公路跑的时候不能打破这种循环，因为自己不用考虑跑步本身。”

但是在越野跑步时，不平整的地面则会打破这种循环。“刚开始的45分钟，我会专注于自己身体的运动，双脚踩在什么地方。我的大脑处于一种监控状态。然后我的身体就开始对自己所处的位置有了肌肉记忆。”到了这样的时候，在大脑里的分析循环被打破之后，当身体开始自动寻路时，丹的大脑就切换到了他称之为“感悟”的境界。“我的大脑重新启动了。”他说。他的头脑就像刚睡了一整晚好觉醒来一样清醒。“我能感悟到我的生命中哪些才是重要的，以及我在这些方面做得怎么样。”

丹把这些感悟的时间用来思考与道格·柯南特思考的类似的问题：工作、家庭、社区。“我记得自己在准备离开部队的时候和营长的一次谈话。他告诉我，‘最重要的是，每天晚上当你上床睡觉时，当你把头放在枕头上时，你能感觉自己当天做了些有意义的事’。这个想法一直萦绕在我心头。后来，我在跑步的时候意识到，我当时工作的目标——期票股权、长期报酬——对我来说都没什么意义。我还意识到我并没有在以自己希望的方式来塑造我孩子们的生活。”

在此期间，丹的母亲在与癌症进行了长期的斗争之后离开了人世。“她去世的时候65岁。当天晚些时候我出门跑步的时候想到：‘如果我在65岁或者55岁的时候去世，我是否能完成我在生命中所希望完成的所有事情？’对我而言，这样的想法只可能在跑步的时候冒出来。”

丹还开始触及自己难以到达的内心深处。“我通过培训成了一名系统工程师。在复杂的问题、困难的局势面前，我总是能迎难而上寻找到解决之道。但是我总是触及不到自己的感情。在我的母亲去世后，我开始在越野跑的时候体会这些感情。”就这样，丹的信仰的原材料开始出现。“我开始将清晰的分析能力与自己内心深处的直接感受相融合。我将自己客观分析的一面与主观感受的另一面联系起来。”

之前，丹曾和自己的妻子卡丽（Carrie）讨论过搬到美国西部的想法。现在他们开始认真地勾画这一设想。在多次深入的交谈和详细的计算之后，他们做出了决定：丹将辞掉在美库尔的工作，然后全家搬到俄勒冈州的本德市（Bend），丹将在那里的一家非营利组织担任市场主管。“一切都开始明朗起来，”他说，“我的工作将更为充实，我的家人都为搬到西部去感到兴奋，而我也可以为社区做出更多的贡献。”他新工作的报酬与在美库尔相比相形见绌，但是丹却非常乐意做出这样的改变。“当我把自己做决定的标准拓宽到报酬之外时，做决定非常简单。我们愿意做出一定的牺牲，以追求简单的生活。”

丹还记得自己把这个消息告诉在美库尔的一名客户时的情景。“他的第一反应是，‘老兄，你太对不住我了吧。你刚为我们组建起了一支团队’。然而当我告诉他更多细节的时候，他又说：‘你接着说，这样的故事我是不会信的。’”当丹把自己的想法全盘托出后，他的客户依依不舍地说道：“好吧你赢了，剩下的困难只好由我来面对了。”

于布琳·布朗（Bren é Brown）而言，作为领导者的首要原则之一就是独处的重要性。布琳是3本《纽约时报》榜首畅销书—— 《成长到死》（Rising Strong）、《真正的勇气》（Daring Greatly）、《脆弱的力量》（The Gifts of Imperfection）——的作者，还是休斯敦大学社会工作研究生院的助理研究教授。她的研究课题包括“脆弱性、勇气、真实性和羞耻感”。

此外，她还是挑战之路（Daring Way）和勇气训练营（Courage Works）的创始人与首席执行官。这两家机构是针对个人和组织培训领导力的机构。“我在职业生涯中犯过的最大错误就是曾以为独处是一件奢侈的事情，”她说道，“回头看看自己在生活和事业当中的起起伏伏与独处的时间，我发现后者真的关乎工作当中的成败。”

对于她来说，独处有多种形式。“独处是一系列的方式，既有长时间的，也有短时间的。这两者我都需要。乘坐国际航班的时候，我不会和同行的人坐在一起，这样我就有12个小时的时间来想出好主意。”离家近的时候，她会在自己的日历上专门留出时间来思考和写作。“这一点没有商量余地。”她还会通过游泳来寻求独处的机会，“游泳的时候没人能和你说话”。

和许多人一样，布琳也面临着剥夺自己独处时间的社会压力。“决定独处是一个非常脆弱又极为勇敢的举动。人们往往以为抽出时间来独处是自我放纵或者是脆弱的表现。还有的人会做出自以为是的品头论足，比如说‘你是不是要偷偷去见活佛？’”她在研究当中发现，这样的社会压力对于有些领导者来说过于沉重。“如果你问他们：‘你需要什么样的独处时间来思考问题？’他们会回答：‘我还没那种资格。’他们以为只有功成名就的领导者才配得上独处时间。归根到底还是因为大家觉得独处是自我放纵。”布琳认为这些新生代的领导者没有意识到“独处不是成为杰出领导才能得到的奖赏，而是成为杰出领导的必由之路”。

布琳举了一个例子来说明坚信独处的重要性给予了她坚持独处的勇气。“几周前，我和一个非常小而精的团队忙于建立一项新业务。我们一周要工作7天，每天开会10小时。有一天晚上，公司总裁打电话对我说：‘这样下去可不好。这些会议开始让人感到是一种折磨。大家都筋疲力尽、怒气冲冲。’我说：‘我知道。我也是精疲力竭，怒气冲冲。’”

尽管团队在第二天还安排了一场10个小时的会议，还有几项需要在几天后“交差”的任务，但是布琳还是决定给自己一点独处的时间。“我告诉别人：‘我明天上午不来了。我需要独处。’第二天上午我游了泳，走了3英里，然后趁着自己在家的时候整理了我的食品储藏室。”然后她在下午3点左右走进了办公室。“我说：‘我首先要向大家道歉。我之前一直在对大家进行微观管理。我很累，因为我做不完我认为自己需要做的事情。大家也都很累。我们应当停一停。’几个人说：‘我们手上还有需要完成的这个和那个。’我回答道：‘这周末大家都别上班了。再这样下去我们就没有人性了。’”布琳的团队在下周的星期一再次碰头。“我们大家都清晰了。3个小时的时间里我们就解决了一大堆事情。”

“于我而言，领导者的位子意味着选择勇气，抛弃安逸，”布琳说，“其中一部分就是放下忙碌，选择独处。”

“我曾认真思考是什么让独处对我的领导者身份如此重要。”吉米·巴茨（Jimmy Bartz）说。吉米是萨德教堂（Thad’ s）的创始人，后者是洛杉矶一间美国新教圣公会教堂。“是勇气。我的勇气部分来源于独处。”萨德教堂（其名字Thad’ s源自耶稣的12门徒之一Thaddaeus——达太）的传道方式不按常规。“传统教堂感召更多人的方式是把人带到教堂，让他们的生活方式向我们靠拢。”吉米说，“我们萨德教堂的方式是，我们自己到社区当中去。我们曾到爵士酒吧、犹太社区中心和一间编剧工作室去布道。随着教堂的发展壮大，我们的空间也变大了。我们现在有现场音乐，而且我们做的许多事情并没有明显的宗教色彩。我们的教堂外面还挂着霓虹的标志，上面写着‘耶稣爱人’。”

独处一直是吉米生活方式的一部分。“对独处的坚持流淌在我的血液里。我在11岁的时候有一份送报纸的工作。我每天早上很早就起床，骑着自行车去给各家各户送报纸。从那时起我就保持了独处的习惯。现在，我仍然会每天5点半起床，那时家里其他人都还在睡觉。星期五是我的休息日。整天就我一个人，直到孩子们放学回家。”

吉米在得克萨斯州长大，他很早就展现出了不墨守成规的个性。“我家所有人都是上的美国南卫理公会大学（SMU）。”他说，“这是我家的传统。但是我选择了去得克萨斯大学，当时也受到了一些阻拦。”从得克萨斯大学毕业后，吉米从西部来到了东部，进入弗吉尼亚大学的神学院学习。

吉米说，毕业后他的大多数同学都去了“大教堂”，但是他选择回到奥斯汀，在得克萨斯大学当了一年的校园牧师。“主管牧师对我说：‘你如果不能成为一名好牧师的话，就将是我们这儿最后一名牧师。我们的牧师部门每年要花费8万美元，可是只有5名学生到我们这儿来。’”

那位牧师让吉米想出一些办法来扩大牧师部门的影响力。“一位让我尊敬的领导专门对我提出了一个我所关心的问题，”吉米说，“他也给了我思考的时间。我在学生中心角落自己的办公桌前思考、祷告，试图想出一种新型的教堂模式。最终我在一个非常孤独的时刻有了一个想法，而这个想法里满满的都是人。这种想法就是‘仓库式教堂’。这就是萨德教堂的雏形。”

然而，吉米结束了自己短暂的校园牧师生涯后选择了一条更为传统的道路。“为了取得职业上的发展，我需要在自己的经历当中添加大教堂的工作经验。我接受了贝弗利山庄的一家新教圣公会大教堂提供的职位。”那时吉米已经成婚并有了自己的儿子贾斯（Jass）。“那时我儿子才三个月大。我认为那是一个不错的机会。洛杉矶符合我们家庭的个性。”

这份工作并没有设想当中那么适合吉米。“我在那里过得并不舒服，”他说，“虽然这家教堂被誉为美国最好的新教圣公会教堂之一，但是我一直在问他们‘教堂对我们的衡量标准有哪些呢’。通常的衡量标准无外乎每周出勤、吸纳新教友人数、教友赞助数额。”吉米认为这些衡量标准都没有抓住要领。“我在那里待了一年后认识到：那些当上领导职务、加入教友小组、捐赠财物的人当中也有十足的混蛋。”吉米认为症结所在是“我们并没有让这些人理解我们的教义，没有鼓励他们为社区、为我们教堂之外的弟兄姐妹们更为投入地服务”。

在此期间，吉米加入了一个每周讨论小组。“里面的人都是我到了那里之后才认识的，他们都比我稍微年长些。我们开始讨论用企业家精神来对待天国——那将会是什么样子？”吉米错过了几次讨论。当他再次参加的时候，“他们说：‘我们想出了咱们的天国主意。我们认为我们应当创办一家教堂——由你来领导。’我那个时候还没告诉他们我的仓库教堂想法呢”。

吉米开始认真考虑离开贝弗利山庄教堂现有职位，这也意味着要离开教堂为他们提供的大房子。“要知道，贾斯有着非常特殊的需求，”吉米说，“他患有失语症。所以，在我作为一名牧师、一个新领导、一位父亲的成长道路上，我自己的孩子在医疗和成长方面有着很多的需求。他的父亲是一名靠嘴皮子传道的牧师，可他却不能开口说话。”

“我在家的时候学习了很多关于沟通的问题，”吉米说，“关于人们如何沟通。人们会问我：‘他会说话吗？’我会答道：‘不会说英语。但是你如果能熟练运用他的沟通方式的话，他的沟通非常清晰。’”

贾斯的情况是吉米在犹豫是否要创办一家仓库教堂时所要考虑的首要因素。但是他做出的决定却出乎大家预料。“我是家里的顶梁柱，”他说，“当我选择离开传统教堂的发展之路而去创办萨德教堂的时候，人们都对我说：‘你这是在不负责任。你别忘了自己对贾斯的责任。’”但是，吉米通过思考自己为人父的经历，对现实有了另外角度的看法。“他们只不过是在将自己的恐惧体现到我身上。贾斯的情况反而是让我心里作为企业家的那一面表现得更为大胆。养育一个有着特殊需求的孩子而把我的整个世界摧毁了。然后我在废墟上重建家园。我刚开始的时候并不觉得我能处理好这个问题，但是现在我对他教导有方，关爱有加。然后呢？我就意识到我们可以做到的事情比想象中的要多得多，并且把这一点运用到了自己的事业当中。”

吉米迈出了自己的脚步，并创办了萨德教堂。“我的教派当中会像我这么做的人并不多。”他说道。现在，萨德教堂发展良好，会众越来越多，这同样也对领导者的能力提出了挑战。“随着我肩上的责任越来越重，我越来越需要独处，”他说，“独处也是我一天的必需品。不管是在公园，还是家里其他人都还在睡觉的时候。真正的身体独处在洛杉矶这样的地方太难得了。所以我每年要去怀俄明州三次，独自去钓鱼、爬山、远足。有时两三天都遇不到其他人。这是一场灵魂的旅行。”

亚里士多德曾说：“习惯于藐视恐惧就变成了勇敢之人，而成为勇敢之人后则更能够无畏。”吉米通过在户外独处的时间直面挑战养成了这样的习惯。“在大自然当中的冒险给我一年剩余的时间里带来了积极的红利，”吉米说，“既然我可以独自在野外做各种事，在工作中也能如此。我能在直面恐惧的时候采取有效行动。‘这个项目会成功吗？’或者是‘我怕让这个人失望’。我可以勇敢地迈出自己的脚步，因为我在独处时养成了这样的习惯。”

然而，吉米勇气的最大来源是贾斯。“我生命当中最深的伤口，”吉米说，“也是我得到的最大的恩赐。”