Chapter 6

主管专用小团体学

不要全盘否定小团体

——把脱离小团体当作正义的想法很危险

日益增加的“中立白领”

“小团体”一词本身自带负面印象。

其中，有人把“小团体”理解为“恶权”。诚然，当小团体活动逐步激化，各小团体围绕着总经理的位子展开如火如荼的斗争，暗地里开展威胁现有事业、阻碍新开发事业的地下工作等，会导致损害组织整体利益的事态发生。仅从这一方面来看，认为“小团体百害而无一利”也未尝不可。

出于这一原因，近年来，以年轻人为主，有意成为与小团体保持距离的中立派、不加入任何小团体的“孤高的存在”的白领越来越多。不想受困于小团体斗争的人际关系，为此感到厌烦，也是其中一个原因。联想到在经济高度成长期“加入小团体理所当然”，有种恍如隔世的感觉。

有一个人为这一变化做出了巨大贡献，即1983年开始连载的青年漫画的主人公岛耕作。当时，身为主管的他，收到初芝电器产业董事的劝导“想要出人头地的话，就来加入××总监的小团体”，他明确宣言“我坚决不加入任何小团体，拒绝加入”。之后，他在小团体斗争之间饱受折磨，即使被毫无理由地调来调去也不屈服，坚持以中立派战斗到底。不过，在2008年，他又开始连载《总经理?岛耕作》，终于登上了总经理的位子。

小团体的产生是自然现象

我认为，人的生活方式最好能够多样化。

所以，保持中立派也好，志在成为“孤高的存在”也好。我也很喜欢岛耕作的生活方式。

但是，如果把“脱离小团体”当作正义，会不会有点危险？因为正如人们常说“三人一起必有小团体”，在作为集体的公司里面，有小团体产生是再自然不过的事。

在金字塔形组织中，越往上走职位越少，职位之争是制度上不可避免的现象。并且，当某个职位下有两个候选人时，支持双方的人们自成小团体也顺理成章。因为通过把重用自己的人向上推，为自身谋取利益，是人类的本能。甚至可以说，在任何一家公司，部门与部门之间的关系都很紧张。

开发部希望销售部坚持销售不好卖的产品。但是，作为销售部，肯定是卖畅销产品更出业绩。销售部希望用招待费用疏通顾客关系，而财务部追求的是节省预算。站在不同的立场，意见千差万别。另外，拥有共同意见的人们加深同盟意识，形成小团体，也是极其自然的事。

本来，人是群居生物，希望与有亲近感的人加深联系，希望增加同盟，以确保自己在集团内的位置，希望钻进强者的庇护之下，以确保自身的安全。小团体就是植根于这样的人类本能而产生。可以说，小团体乃自然现象。

也就是说，“脱离小团体就是正义”的想法，就等于否定了自然。这很危险。违背自然的话，任何事都不可能顺利进行。

为什么，优秀的白领在职场会被孤立？

担任某制造商的经营企划组长的千叶先生（化名，56岁），曾经跟我讲过这样一件事，是对下属A（42岁，主任）的不满。

A头脑很聪明。热爱学习且在经营战略方面有很渊博的知识，还拥有在商务培训学校建立起来的大量外部人脉。有时还会收到外部邀请去开学习会。

但是，这个人几乎每做一件事，都会在公司内部引起一场不小的麻烦。现在在公司已经完全被孤立了。

“各个部门各有各的考虑，还要考虑到与其他部门之间的力量关系。即所谓有小团体规则，稍微违反组织规则，就会遭到各种各样的反击。将这方面的情况考虑进来，与各部门顺利磨合也是我们的重要工作。但是，他在这方面总是不开窍。所有事都照搬理论、死抠计划，太教条了，真是愁死我了。”

A在和其他部门的会议上，遭到反驳后经常这样说。

“那是你们部门的事。部分最佳积累再多，也产生不了整体最佳。经营教科书上就是这样写的。”

“你又这样说。你难道不清楚B公司的改革吗？这样下去，会被人家甩在后面！”

当然，对他的反击只会越发增强。对方会说“什么玩意嘛，那个家伙”“B公司那么好，还不赶紧跳槽过去”，提醒他“发言时请照顾一下每个部门的情绪”，他反而反驳我说“这种小团体思维，只会害了公司”。

“每次擦屁股的都是我这个组长，简直烦透了。邀请他一起去喝酒，也从没来过。在公司外面评价再好，也派不上用场。后辈都升上主管了，他难道还不明白吗？说实话，我是想把他调走，可是没有部门愿意接收……”

A就是那种“孤高存在”的类型。恐怕，他就是把脱离小团体当成了正义。但是，在这种反对小团体、否定小团体的工作方式下，他所学的战略知识也不可能得到发挥。

认可小团体的存在，并加以利用

“拉帮结派是人类的本性”，这是松下幸之助的原话。以下引用自他的著作《指导者的条件》（PHP商务新书），稍微有点长。

“确实，在人类聚集之处，尽管大小有别，必然会有集团、党派存在。这些东西都是自然形成的。

但是，这些集团、党派很多情况下会影响公司的整体运营。尤其是如今被称为小团体的东西，倾向更强。所以，消除小团体的呼声很高。但现实情况是，尽管有人做过很多努力，却没有什么效果。因为归根结底，拉帮结派是人类的本能，消除小团体完全不可能。总之，不要试图去消灭小团体，而是在认可它的存在的基础上，充分利用、善用它。”

“在认可它的存在的基础上，充分利用、善用它”

松下先生从经营者的角度，写下了这句话。他认为，不去消除公司内产生的小团体，发挥领导力，以它的存在为前提求“和”，才是指导者的条件。

当然，作为普通员工，不可能发挥那样的领导力。但是，认可小团体的存在，是公司每一位员工的大前提，这一点不会变。

无论你是想成为中立派，还是想成为“孤高的存在”，首先都要认可小团体的存在。更准确地说，如果不在认可小团体存在的基础上，想好如何与它对峙再采取行动，则任何“生活方式”都不可能成立，对此要有足够的认识。

小团体本身也有很大的好处。

通过加入小团体，可以更容易建立起与高层之间的沟通渠道，还可以获得跨部门人脉。通过了解高层和其他部门的实际情况，可以深入了解公司整体状况。遇到什么麻烦时，当各个岗位上都有可以请教的人，会非常有利于开展工作。

此外，当小团体处于健全的紧张关系，通过小团体间的不断争论，也许还能找到解决更高层次问题的方法。在小团体间的互相牵制下，还有保证组织整体不至于走向极端，更容易实现平稳经营的一面。

当然，当小团体之间形成互相拖后腿这种非建设性对立关系，会引发大问题。不过，也不能因此把小团体存在本身当作“恶”来看待。

问题不在于小团体本身，而是小团体的存在方式。

在独裁型总经理麾下的职商战略

——随时注意暗藏的小团体动向

小团体状况可以归为四大类

小团体自然产生。不能否定小团体的存在，而要以它的存在为前提而行动。

首先，要把握公司内的小团体处于什么状况。虽统称为小团体，公司内的小团体状况还可以分为好几类。将它大致分为以下四类，会有助于整理。

1.无小团体状态。

2.小团体之间处于健康的紧张关系状态。

3.小团体之间处于排他关系状态。

4.小团体之间处于对立关系状态。

任何一家公司都可以大致归入这四种类型。当上主管以后，冷静观察自己公司处于什么样的状况即可。在此基础之上，再想清楚选择以什么样的方式与小团体打交道。

这里首先围绕“无小团体状态”加以说明。

也许大家会说，“无小团体状态”与我前面的说法矛盾了。不过，在独自创业的总经理维持着绝对独裁体制的情况下，小团体会被压制。利用绝对权力，把自然产生的小团体压制下来。连松下幸之助先生都说“小团体消灭不了”，所以这种状态在大公司几乎没有，中小规模公司中可能少量存在。

违背总经理价值观的言行会被制裁，纠集党羽之类的行为一旦被发现，很可能会被扫地出门。所以，上至董事，下至一线员工，都要边看老板的脸色，边肃静地做分配下来的工作。想要统率同事发挥领导力，还有越是干劲十足的人越得不到重用，可能是出于这一原因，很多职场表面看起来没有争斗、非常平稳。往坏了说，职场上感觉不到活力。

在独裁总经理的麾下，小团体被“压制”

但是，这只是表面问题。

水面之下，一定有小团体人脉在屏住呼吸。即使公司处于“无小团体状态”，也应该对这一现实保持清醒的认识，这一点非常重要。

因为独裁体制终有一天会迎来末日。主管的话，离退休应该还有20~30年。总经理的年龄也因人而异，但主管在职期间一定能盼到独裁体制的土崩瓦解。

创业总经理可能会生病、死亡。此外，还有可能引退。当然，他引退时，会任命新总经理来继承他的权力基础，也算是尽善尽终。

但是，能够维持独裁体制的，基本上只有创业者一代。之后要么是第二代当总经理，要么是作为群臣之首的董事当总经理，没有创业者那么大的权威。这个“巨石”一移走，水面下屏住呼吸的小团体一定会开始行动。小团体力量对抗持续下去，会发展为激烈的斗争。

但是，创业企业中，小团体斗争往往呈现为创业者家族内围绕着继承权的战争。同一家族间的斗争很容易演变成爱恨交织的炽烈斗争，所以对于员工来讲，很有可能会陷入残酷状况。

某家族企业经营者告诉过我这么一件事。

他是第二代总经理就任者。创业者是年长他很多的哥哥。哥哥曾是一名优秀的技术人员，以独裁式经营开创了公司，并获得了很大的成功。然而，因为局限于这种成功经验，导致对市场动向判断失误，公司业绩一路下滑。于是，哥哥以身体疾病为由把总经理的位子让给了之前担任董事的弟弟。

当时迫切需要调整经营方针。因此，他就任后立刻陆续向董事会提交了很多新经营策略。但是，遭到了董事会前朝遗臣的全体反对。他每天都和在幕后指挥的哥哥吵架，仍然毫无进展。

于是迫不得已，他利用总经理权限解除了所有持反对意见的董事。然后残忍地把支持自己的小团体中，在公司内比较有影响力的成员全部做降职处理。同时，强行重用他在董事时期培养起来的小团体成员。于是，成功地以V字形恢复了公司业绩，他说“可真不是什么美好回忆……”，至今回想起来依然五味杂陈。

在家族型企业中，这绝不是特殊案例。确切地说，当独裁总经理引退之后，大都会发生这种激烈的斗争。而且，这种情况下，员工必然付出代价。

这一点绝对不能忘记。

离独裁总经理太近，非常危险

首先，有一件事必须做，

即在一定程度上把握水面之下小团体的动向。如果小团体背后有家族的存在，则需要尤为注意。需要深入洞察家族之间的力量平衡。并且，行动时要同时考虑到各个小团体。

然而，人们经常会忽略了这一点。尤其当离总经理过近时，会很容易忽略在水面下潜伏着的小团体。

在这个问题上遭受了痛苦打击的，是伊藤女士（化名，32岁）。

伊藤女士一年前一直在某中小企业从事商品研发工作。工作积极上进的她，有时会直接向创业总经理汇报自己的创意。因为觉得如果跟独裁经营者的总经理拉近距离，商品化的可能性会格外高。如果开发出一款令总经理满意的产品，销售也不得不卖力推销，很有可能会火起来。

因为开发出了好几款热卖商品，总经理把她提拔成了主管。受到总经理青睐的她，可谓是“权倾一世”。

然而，这让她栽了大跟头。

销售小团体对总经理的强制手段非常不满。他们在水面之下，与同样对总经理不满的亲属勾结起来，策划把总经理赶下台。他们掌握了总经理把公司资金挪为私用的证据，下定决心发动变革。

结果，亲属担任总经理，销售小团体势力大增的新体制诞生了。于是，伊藤女士成了牺牲品。对于销售部而言，她是一个借助原总经理的“威望”向其施加难题的研发部主管。在研发部门，她由于受到嫉妒而被孤立。最终，落得个不得不从这家公司离职的下场。

在我看来，强化与拥有独裁权力的总经理之间的联系，以便自己的工作更容易开展这件事本身并没有错。确切地说，想要在中小企业崭露头角，很有必要积极主动靠近总经理。

但是，这里有一个陷阱。得到总经理的庇护之后，由于这个“威望”太强，会引起种种错觉。她一定会说，自己并没有打算借助总经理的“威望”，向销售部提出什么要求。但是，问题是对方怎么看。为了避免招致误解，对各种势力都考虑到位是必不可少的。

不要对“独裁总经理的引退”信以为真

时刻关注水面之下潜伏着的小团体，在此基础上，斟酌与各个小团体之间的距离。

基本上是等距离外交。与特定小团体之间的距离太近，万一被独裁总经理觉得你参与“小团体活动”，可能会把你加入制裁对象名单。

此外，因为不知道独裁式经营何时结束，在这之前尽量不要“站队”，是比较明智的做法。一旦“站了队”，万一发生变革，“立场”的选择余地会小很多。

在小团体活动活跃的公司，等距离外交的战略可能难以实施。因为经常会有各小团体过来拉拢你，还要承受对方施加的压力，“到底去哪边，你快点决定”。但是，在独裁式经营下，小团体活动不可能浮出水面，几乎不会有这方面的压力。表示自己会多方考虑，尽量贯彻等距离外交的原则，是比较理想的做法。

最后，还有一点需要注意，即不要对“独裁总经理的引退”信以为真。

以下是真实发生在某公司的一件事。

年长的独裁总经理任命了继承人。自己从会长位子上退下来，让一位创业元老级的董事坐上总经理位子。然后，一点一点地把实权交给了新总经理。

然而，新总经理一定程度上掌握了公司情况后，开始不走原会长为他铺好的路线，而是朝相反方向起航。于是，会长最终又重新介入。罢免新总经理，自己再次回到总经理位子上。之前与新总经理走得近的人全都被降职。

这种情况很常见。主管级别，基本上不会被扫地出门，但是言行过于出格也会很危险。一旦被看作“亲新总经理派”，很有可能在公司里走投无路。

所以，要对“独裁总经理的引退”多多留心。在权力交接完成之后，再明确表示出对新任总经理的支持，会比较明智。

职商的根本，是“等距离外交”

——切不可加入封闭式小团体

小团体往往带有非正式权力斗争的色彩

四大类中，最为理想的是小团体之间处于健康的紧张关系的状态。既可以借助小团体之间的争论，找出解决更高层次问题的办法，又可以借助小团体间的互相牵制，获得经营上的平衡，可以说是最大限度发挥了小团体优点。

当上主管以后，会有很多小团体来邀你加入。精英员工，有望成为“候补董事”，所以会收到董事小团体的邀请。即使不是精英，也会有想在组织中发挥领导力的人，举着“把有相同想法的同事们聚集起来，共同致力于改变公司现状”的旗号来拉拢你，与类似小团体之间的联系也就应运而生了。

健康的环境下，对于这样的“邀约”不必过于紧张。通过巧妙地与小团体打交道，既可以建立起与高层之间的联系，又可以获得跨部门的人脉，带来各种各样的好处。

话虽如此，无论环境多么健康，小团体由于自带非正式权力斗争的色彩，在实际打交道过程中都要慎重判断。想必有这方面烦恼的人不在少数。

曾经有这样一件咨询案例。

咨询方是就职于一家专门商社的木村先生（化名，36岁）。作为销售主管，人们对他一直评价还不错。突然有一天，他收到了一封邮件，发件方是A董事的秘书。因为跟他之前几乎没有任何接触，一头雾水中打开邮件一看，是一条短消息。

“A董事举办的酒会，请前来参加。”

请前来参加？这种半强制性的说法，让人感觉很不舒服，但是也不能直接拒绝，于是回信说“很高兴前去”。

酒会当天，一进入会场他大吃一惊。那里聚集了来自各个部门的王牌级人物。然后，他被带到紧挨董事的位子上，由于紧张又惶恐，坐在旁边的人事总监边给他倒啤酒边在他耳边小声说：“你也终于加入A董事派了。祝贺你。今后如有什么问题，请尽管来找我。”

木村先生这才意识到，自己已经不由自主地进入了A董事的小团体。董事也数次拍着他的肩膀说：“我听说你很活跃，今后就有劳了。”看这情形，已经无路可逃……。如此唐突的打开方式，当时可以说是冷汗直流。

那天总算在没有明确表示“加入小团体”的状态下度过了，两个月后又收到了一封来自A董事秘书的邮件。

“怎么样，今后加入小团体如何？”又是这个问题。

把力量平衡考虑进来，判断是否加入小团体

不能“沦陷式”加入小团体，这是我的第一条建议。恕我重复，无论多么健康的环境下，小团体都带有非正式权力斗争的色彩。所以，你务必站在职场力量平衡中“所处位置”，做出慎重的判断。

首先，要认识到这一点，即你已经有小团体“位置”了。如前文所述，公司里面有“销售阵营”“财务阵营”等“阵营”。并且，多数情况下，你所属“阵营”的高层，就是你的支持者。这个支持者的人脉，是你在职场中的支柱。所以，基本上应该避免加入任何小团体，以免刺激到你的支持者，好像认为他没用一样。

以木村先生的情况为例。木村先生是销售主管，所以估计销售系统的高层是木村先生的支持者。如果A董事为了争夺职位，与木村先生的支持者处于对立关系该怎么办？无疑，木村先生的支持者会不高兴。

这种情况下，最好与A董事的小团体保持一定距离。一旦被发现做出与自己的第一支持者为敌的事，木村先生在公司内的立场会变得很脆弱。身边的人也会觉得他“抛弃一直对自己照顾有加的上司，改为追随A董事了？”对他产生不信任感。况且，从A董事的角度来看，木村先生只不过是一枚棋子。到了紧要关头，会毫不犹豫地舍弃他。到那时，木村先生恐怕就无路可去了。

远离封闭式小团体

第二条建议，是不加入封闭式小团体。

这条建议完全来自我个人的实际经历。在我曾长期就职的瑞可利，公司中有很多积极上进、希望发挥领导力的人，且以这些人为中心形成了好几个小团体。并且，这些小团体在健康的紧张关系中蓬勃发展着。

通过观察各个小团体的动向，我发现小团体大致可以分为两种：

1 .团结小团体。

2 .松散小团体。

需要特别注意的是团结小团体。

首先，这些小团体会有很多诸如酒会、高尔夫球会等活动。其中，有的小团体还以集训的名义，在休息日举办让大家在外过夜的集体活动。仅参加这些活动，都会成为很大的负担。处于最底层的我们，很容易被安排做些联络或订场地等杂活，负担会更重。

此外，问题在于，这些小团体往往带有封闭式色彩。经常说别人的坏话，你跟其他小团体成员一起喝个酒都会遭到揶揄，“怎么回事？”于是，与小团体外同事之间会形成一条鸿沟。而且，当你想脱离小团体，他们会质问你“为什么要背叛我们？”脱离小团体后也会明里暗里找你的茬。

不小心和管理者走得太近，会被当作“隶属”

尤其是以高层为领袖的小团体，更加需要注意。

以“拥护A董事当总经理”“推举B总监当董事”等理由成立的小团体中，如果与领袖以外的人保持联系，在小团体内会被嫌弃。

所以，很容易造成在公司里只拥有有限人脉的局面。万一小团体斗争爆发，绝不允许你逃离。一旦加入封闭式小团体，等距离外交将无法实施，会成为束缚你手脚的巨大枷锁。

本来，跟在高层做势力斗争的人物走得太近，是很危险的行为。对方身经百战，如果是因为你非常有能力才拉你入团体，那也另当别论，但是稍不注意，就会被置于主仆关系（或隶属关系）。这样一来，这之后的漫长职场生活，你就不得不在自我牺牲中度过了。接近有能力的大人物时，一定要认真看清自己的实力，慎重再慎重。

但是，有一类人明知道这一点，还是要加入封闭式小团体。

那就是缺乏自信的人。主管，一个位于被上司、下属、相关部门等多种角色包围起来的艰难职位。正因为如此，缺乏自信的人，会想有强者作为后盾。但是，出于这样的理由，进入强者的庇护支架，则百分之百会被迫沦为隶属立场。

与其如此，还不如顶住内心的焦虑，专注于提高自身工作能力。然后，通过与松散小团体开展等距离外交，来奠定自己在公司内的立场，更有利于开拓坚实的职业生涯。

看清自己的得失，斟酌与小团体之间的距离

万一不小心一只脚踏进了封闭式小团体，最好在完全进入之前离开。

为此需准备一个理由（假话也无所谓），不去参加小团体的集体活动。没有必要公开宣布退出小团体，去故意招人怨恨。不过，只要不想招人怨恨，就不要用这样的方式拒绝。

“实在抱歉，我很想去，可是那天儿子幼儿园开运动会，没办法去参加。下次有机会请再通知我。”

这么说，对方会认为“下次可以再约”。这样等于给了别人希望，然而每次都拒绝，反而会招致别人的反感。

只要像这样，简单地告诉对方自己无法参加的理由就够了。

“很抱歉，那天儿子幼儿园开运动会，我无法参加。”

当然，多少还是会承受一些来自小团体成员的压力，这样拒绝几次之后，对方就会放弃。然后，工作上需要和他们接触时，只要拿出职业精神，真诚地沟通，就不至于蒙受巨大的利益损失。

作为主管，你今后还有漫长的职业道路要走。

没有必要进入封闭式小团体，去限制自己的可能性。计算出自己的得失之后，有意识地选择与小团体之间的距离，是比较明智的做法。一定要多加小心，不要让自己陷入小团体活动浪费时间，更不要因此树敌。

在职场拼搏中生存下来

——做一个具有专业精神的主管

集体中，必然会发生斗争

当小团体之间处于不健康的状况时，对职场人而言是最难熬的时刻。四大类中“小团体之间处于排他关系状态”和“小团体之间处于对立关系状态”，就是指这样的时刻。

所谓“排他关系”，是有排斥对方小团体的力量在起作用，水面之下发生着斗争的状态。所谓“对立关系”，指的是这种状态逐步升级，进入了明显的斗争状态。当公司陷入这种状态，应该如何行动，这是每个职场人都要面对的巨大烦恼。

残酷地说，所有公司都隐藏着陷入这种状态的可能性。要知道，公司作为人类集体，必然会出现人际关系问题。

原因在于，公司必须在一个想法的指挥下运营，当公司内存在多个想法，必然会出现斗争，直到其中一个想法胜出，掌握了权力。

我有这方面的真实体会。

还是在瑞可利，我当时担任杂志的总编辑。那时候，两位女性共同经营创业的案例非常多，所以做了一期“两位女性创立公司”的特辑。编辑部分头行动，采访了10家公司，拍摄了志同道合的两个共同经营者工作时的样子，完成了充满希望的杂志版面。

然而，两年后——追踪采访时，我们看到了令人大跌眼镜的现实。完全出乎预料，之前所有采访到的公司的两个共同经营者都决裂了。

两位经营者可能刚开始志同道合，但本来就是两个完全不同的人。两个人拥有相同的价值观和人生信条等，压根就不可能合作。在发展事业的过程中，当然会出现两个人意见相左的情况。

这就关系到斗争了。两个人都想提高自己的影响力，开始召集员工、成立小团体。然后，展开势力斗争。不停斗争，直到有一方最终被驱逐出去。

不止其中一两家公司如此，而是所有公司都发生了这样的状况。我当时颇受打击，但是不得不接受这一现实，这就是组织的现实状况。

从根本来讲，“共同经营体制”纯粹是幻想。组织中，绝不可能有多人拥有对等权力。权力必须集中。而且，当力量平衡遭到破坏，围绕着权力的斗争必然会发生。要在公司中生存下去，必须冷静地接受这一现实。

主管应尽量远离争斗

那么，在这种状况之下，主管应该按照什么方针行动呢？

首先，应该有意识地远离争斗。主管位于职场权力结构的末端。不是职场中的主要玩家，最多也就是被定位在指挥一线的“官僚”位置。这一点，请清楚地认识到。

关于这一点，马克思?韦伯的《作为职业的政治》一书中，有一部分可以作为参考。因本书是由原文忠实翻译过来，有点难懂，所以这里引用了刊登在维基百科上的相同章节的概括内容。

“官僚应是专业人士，且是非党派人士，不能卷入政治斗争。党派性和斗争是政治家的本领，官僚的责任则截然不同。官僚即使发现上面的命令和自己的意见相冲突，也应把它当作信念执行下去。”

这一点同样可以适用于公司高层与主管的关系。经营方针由董事会决定，主管要按照这一方针指挥一线。参与制定经营方针的高层，不管情愿与否都不得不参与争斗，主管本来就不在这样的立场上，也不应该有被卷入进去的言行。

当然，有自己的主义、主张很重要。当上总监、董事以后，这个主义、主张的强度会成为你提高职商技能的根源。但是，主管时期，则不能提出自己的主义、主张。尤其是发生斗争时，这些举动非常危险。

换句话说，应专注于做一名有专业精神的主管。即使上面下达的指示与自己的主义、主张相悖，只要这个指示是通过正规渠道下达的，就忠实地执行，这才是有专业精神的主管。

并且，贯彻专业精神，任何人都找不到责难你的理由。即使对你不满的势力向你施加了非正式压力，只要用“按照公司指示办事是我的工作”回应他们，对方自然没有反驳的余地。

只要坚持住这一个大原则，也就等于守住了你的人际关系的安全。

陷入小团体主义的组织，思维容易走偏

话虽如此，现实中，主管也免不了受到斗争的影响。

比如，当每个部门分属不同的小团体，处于互相排斥、对立关系的情况下，只要你属于这个部门，就不得不承担起相应的立场。

但是，这种陷入小团体主义的组织，由于过于执着于自己部门的“党派”利益和权限，成员们的思维很容易走偏。对自己部门不利的事实视而不见，甚至还会出现把自己部门的利益放在公司整体利益之上的情况。况且，主管本来就被寄予了言行要符合部门利益的期望。

麻烦在于，这种部门内部往往有强大的同调压力。有时内部也会产生对立。有人仅仅是与其他部门光明正大地打交道，都会被人安插上“有背叛行为”的罪名。

遭到这样的反感后，为了不至于在部门内被孤立起来，采取行动时掌握一定的“小团体理论”是较为妥当的做法。然而，这里也会有陷阱。一旦过于顺应小团体主义，往往很可能因此埋下巨大的祸根。

他们为何会在精神上被逼到绝境

就职于一家中型制造企业的村上先生（化名，43岁），就曾经掉进过这种陷阱。

这家公司，曾在5年前发生过变革。公司里有研发部和销售部两个小团体，常年处于互相排斥的关系。近20年间，处于上风的是研发部。研发部的领导担任了董事，作为总经理的左膀右臂深受信赖。凡是重大决策，往往都要尊重研发部的意见，人事方面的待遇也明显更好。村上先生作为研发部的“希望之星”，被寄予了厚望，充分发挥着自己的能力。

然而，这位董事突发死亡了。常年屈居第三名的销售部领导当上了董事，开始快速扩大自己的影响力。

一年左右的时间，尚未发生明显的风波。但是，突然有一天，开始发动强攻。研发部的总监级全被调到了分公司，主管级也遭到重大人事变动。

其中，公司内最受关注的莫过于村上先生的人事变动。他被调到了销售部一个不太重要的部门担任主管，被公认为是从研发部重要位置上的实质性降级。

不仅如此，之后，村上先生在销售部处于非常痛苦的立场。本来他没有销售经验，而且又是不太重要的部门主管，地位就比较低。再加上以前在研发部的一些言行，带来了这场灾难。

村上先生在研发部处于优势地位时期，以及变革发生后，都大肆宣扬诸如“销售的工作，就是把我们研发部研发出来的商品卖出去”“不但要把畅销商品卖好，不那么畅销的商品也得想办法卖出去，这就是销售的工作”这种“研发部理论”。在研发部的总监们被放逐，自己成为众矢之的时，仍然在表自己维护研发部利益的“义胆忠心”。于是，就被“盯上了”。被调到销售部之后，当初的那些发言不断被旧事重提，在精神上被逼入绝境的他，不得到走到了离职那一步。

一位与村上先生熟识的同事，这样感叹道：“也许是为了让大家知道销售部执掌着公司吧……完全装作没看见，那是在杀鸡儆猴。”

的确，我个人也无法认同销售部的做法。几乎是接近霸凌的状态。并且，换个角度来看，村上先生也是被害者。原因在于，自他进入公司以来，研发部一直处于优势地位，在这期间，公司也经常向他灌输“研发部理论”，被这种理论洗脑也是没有办法的事。

但是，无论如何都不得不承认，过于沉浸于“小团体主义”的村上先生，还是有一定的弱点。过于沉浸于小团体主义，在职场上会成为巨大的风险。

真正保持中立立场的做法

那么，应该怎么做呢？

答案只有一个。那就是把职场人的诚实性作为言行的基准。所有的职场人，都应该通过满足顾客需求，促进社会和谐的同时，为公司做出贡献。要持续忠实于这一出发点。

“是否真正对客户有益？”“会不会被社会接受？”“对公司整体是否有贡献？”这样自问自答一下，就能发现“小团体主义”带来的思维上的偏离。

比如，虽说“销售部的工作，就是把我们研发出来的商品卖出去”有一定的道理，但是，通过思考“这对顾客真的有帮助吗”“真的对社会有益吗”，就会产生“商品研发时，最好听取与顾客和批发商直接沟通的销售部的意见”的观点。通过经常站回工作的原点，努力改正思维上的偏离，就不至于去冒陷入“小团体主义”的危险了。

此外，应以“作为职场人，何谓忠诚”为行为基准，而不是以“小团体主义”。

当然，还是有必要照顾到“小团体主义”。轻易地对“小团体主义”进行批判，在部门内可能会被孤立。但是，当部门采取了“偏颇决策”的情况下，至少可以做到不去积极赞成。视具体情况，还可以表达一下反对意见，也可以不明确表态。此外，我认为，当公司采取从小团体主义中脱离出来的行动，就是现实的忠诚态度。

而且，对处于对立关系的销售部，也要坚持同样的原则。与“小团体主义”保持距离，忠诚地对待工作，也不会刺激到对立部门的成员。

我认为这才是中立立场。

与对立的小团体为友，不是中立立场。

忠实于原则，才是真正的保持中立立场。